Comment rédiger le rapport quotidien en hôtel et en ryokan : le séparer du registre des clients et du cahier de transmission, et transformer les constats faits à la réception et dans les chambres en action du lendemain

Le rapport quotidien en hôtel et en ryokan tend à devenir une liste des tâches terminées dans la journée.

Par exemple : « arrivées et départs traités et chambres nettoyées comme prévu, rien de particulier ». Le relevé du travail est important.

Mais à lui seul, il ne garde pas la trace des moments où l'on a fait attendre les clients et de ce qui a bien marché.

Il ne garde pas non plus la trace de ce que l'on essaiera de changer dans l'accueil et le travail du lendemain.

De plus, les hôtels et les ryokan disposent déjà de registres exigés par les règles de l'établissement et les procédures établies.

Par exemple, le registre des clients, les données du système de réservation, le cahier de transmission de la réception.

Il y a aussi le registre des objets trouvés et les fiches de contrôle des chambres.

Si bien que le rapport quotidien ressemble facilement à une tâche consistant à réécrire la même chose.

Par exemple, il est rédigé à la hâte aux heures où les arrivées affluent ou entre deux tâches de la nuit. Et personne parmi ses lecteurs n'y répond.

Si c'est le cas, la personne qui écrit finit par se contenter d'une seule ligne comme « rien de particulier ».

En termes de PDCA, le rapport s'arrête au Do, le relevé de ce qui s'est passé, tandis que le Check et l'Act disparaissent.

Cet article propose de repositionner le rapport quotidien.

Passer d'une copie des registres établis à un outil pour revenir sur ce que l'on a constaté dans la journée à la réception et dans les chambres.

Et le transformer en accueil du lendemain et en apprentissage pour l'équipe.

Le rapport quotidien dont il est question ici ne remplace ni le registre des clients ni le cahier de transmission.

C'est une courte réflexion pour transmettre des constats d'un membre de l'équipe à l'autre.

Lisez-le comme une réflexion sur le système, et non comme un reproche adressé à qui que ce soit.

Le rapport quotidien du personnel de réception ou des étages est plus facile à tenir lorsque les champs se limitent à peu près à ceci.

(1) L'objectif du jour, c'est-à-dire à quel moment ou pour quelle tâche on essaiera quelle façon d'expliquer ou d'organiser le travail.

(2) Comment cela s'est réellement passé, c'est-à-dire ce qui a marché et ce qui ne s'est pas déroulé comme prévu.

(3) Ce que l'on a constaté dans son travail.

Par exemple, les questions que les clients posent souvent, les remarques reçues, de petites anomalies sur les équipements.

Ou les points où la coordination avec les étages, la réception ou la cuisine a bloqué.

Ou un retour sur sa façon d'accueillir les clients et d'organiser son propre travail. (4) Ce que l'on souhaite partager avec l'équipe.

Par exemple, ce qu'il faut transmettre aux personnes de la même équipe horaire ou à celles qui prennent le service suivant.

(5) Ce qui préoccupe et à qui l'on souhaite demander conseil sur quoi. (6) La première action de demain.

L'essentiel est de ne pas répéter dans le rapport quotidien ce qui relève du registre des clients, du système de réservation ou du cahier de transmission.

Il est de le limiter à la réflexion sur son propre accueil et son propre travail.

Il est aussi de le limiter à ce que l'on veut partager avec l'équipe et aux demandes de conseil. À l'inverse, voici des constats.

Le premier : « les jours où beaucoup de clients arrivent en fin d'après-midi, on nous demande souvent où se trouve le parking ».

Le deuxième : « l'éclairage du couloir du deuxième étage semble clignoter de temps en temps ».

Le troisième : « les demandes de ménage des clients qui restent plusieurs nuits mettent du temps à parvenir aux étages ».

Ils trouvent rarement leur place dans les rubriques des registres établis et ne peuvent être recueillis que dans le rapport quotidien.

Il est utile aussi de se donner pour règle de ne pas écrire dans le rapport quotidien le nom ni le numéro de chambre des clients.

La règle est aussi de décrire plutôt la situation, le lieu et les faits.

Par exemple : « les clients arrivés en fin d'après-midi » ou « le couloir du deuxième étage ».

C'est afin que les informations personnelles restent en dehors. Trop de champs allongent le temps de rédaction et multiplient les cases vides.

Commencez avec environ cinq et ajustez-les en écoutant l'équipe.

Le format de norolu PDCA comporte cinq parties. P (l'objectif du jour), D (ce qui a réellement été fait), C (ce que l'on a constaté).

A (ce que l'on fera ensuite) et le P du lendemain.

Voici l'exemple d'une personne qui travaille à la réception d'un hôtel (le contenu et les chiffres sont un exemple fictif à titre d'illustration).

P : « Aux heures de fin d'après-midi où les arrivées s'accumulent, présenter brièvement les services de l'établissement et réduire le temps d'attente des clients. » D : « Entre 16 h et 17 h, les arrivées se sont accumulées et, comme j'expliquais de vive voix à chaque groupe, l'un après l'autre, les horaires du bain commun et du petit-déjeuner, il y a eu à un moment environ 5 groupes en attente dans le hall. » C : « Beaucoup de clients posent les mêmes questions, et pourtant je reprenais l'explication depuis le début à chaque fois. J'ai eu le sentiment que, s'il existait un support montrant d'un coup d'œil les informations les plus demandées, je pourrais raccourcir l'explication. » A : « Demain, préparer un projet de feuille unique regroupant les informations les plus demandées et demander au responsable de la réception de le regarder. » P du lendemain : « Vérifier le projet de feuille avec le responsable et raccourcir les explications orales en fin d'après-midi. » L'astuce pour faire le lien avec le P du lendemain consiste à écrire A comme une seule chose concrète à faire ensuite.

Plutôt que « veiller à des arrivées fluides », écrivez « demander au responsable de regarder le projet de feuille », et le rapport du lendemain pourra vérifier si cela a été fait.

L'heure d'arrivée et les informations sur la chambre de chaque client relèvent du registre des clients ou du système de réservation.

Le rapport quotidien contient les idées essayées dans l'accueil des clients. Une à trois lignes par champ suffisent.

Il y a le personnel des étages qui nettoie et prépare les chambres.

Il y a aussi les personnes nouvellement arrivées ou le personnel à temps partiel aux horaires courts.

Pour eux, le rapport quotidien peut aussi être un lieu pour exprimer tôt ses doutes et ses inquiétudes au lieu de les garder pour soi.

(Un exemple fictif à titre d'illustration).

P : « Terminer le nettoyage et la préparation des chambres qui me sont attribuées avant l'heure des arrivées. » D : « Dans la chambre d'un client qui reste plusieurs nuits, je ne savais pas si je pouvais entrer pour faire le ménage, et je suis restée sans avancer jusqu'à ce que j'aille vérifier à la réception. Pendant ce temps, l'ordre des autres chambres a pris du retard. » C : « Je ne connaissais pas encore bien la règle de cet établissement sur l'endroit où vérifier les demandes de ménage des clients qui restent plusieurs nuits. J'ai eu l'impression que la façon de transmettre ces demandes entre la réception et les étages change selon les personnes. » A : « Demain matin, avant de commencer, demander à la personne responsable des étages comment vérifier les demandes de ménage des clients qui restent plusieurs nuits. » Écrire ses doutes ne sert pas à signaler ce que l'on ne sait pas faire, mais à permettre à l'équipe d'aider plus tôt.

Par exemple, la personne responsable des étages ou des collègues plus expérimentés reconnaissent d'abord en une phrase que la personne l'a écrit.

Puis ils répondent avec un seul indice utile. Lorsque c'est le cas, le personnel se sent en confiance pour écrire là où il hésite.

Il y a les constats qui traversent les services, comme les blocages dans la coordination entre la réception et les étages.

Ils ne se règlent souvent pas par l'effort d'une seule personne. Il est donc utile qu'ils soient exprimés tôt dans le rapport quotidien.

Gardez peu de champs pour que l'on puisse écrire même les jours aux horaires courts.

Évitez les réponses qui reprochent à quelqu'un d'avoir écrit ses faux pas.

Les hôtels et les ryokan disposent déjà de registres établis.

Le registre des clients, les données du système de réservation, le cahier de transmission de la réception.

Le registre des objets oubliés ou perdus, les fiches de contrôle des chambres et les listes de vérification du ménage.

Les registres de contrôle des équipements, les relevés de clôture de caisse et le relevé des heures de travail.

Chacun est tenu à sa place, selon les règles de l'établissement, ses règles de traitement des informations personnelles et les procédures établies.

Les registres à tenir, avec quelles rubriques et pendant combien de temps, varient selon la taille de l'établissement et son mode de fonctionnement.

Le rapport quotidien ne les remplace pas.

Considérez qu'écrire seulement « objet oublié, gardé à la réception » dans un rapport quotidien n'en fait pas un enregistrement officiel des objets trouvés.

Le partage de base est le suivant.

Les faits concernant le séjour et le paiement de chaque client, les objets oubliés et tout ce qui doit être transmis vont dans les registres établis.

Ces registres sont tenus selon les procédures fixées.

Le rapport quotidien, lui, contient la réflexion sur l'accueil et le travail de l'équipe, les constats et les prochaines étapes.

Lorsque le rapport quotidien mentionne ces registres, ne répétez pas les détails.

Une courte mention comme « noté dans le cahier de transmission » ou « noté dans le registre des objets trouvés » suffit.

Tracer cette limite dès le départ allège la charge d'écrire deux fois la même chose.

Cela maintient aussi le rapport quotidien comme un lieu de réflexion plutôt qu'un doublon des registres.

Pour savoir quel registre tenir et où, suivez les règles de l'établissement et l'avis de la direction ou de la personne responsable.

Dans le champ C apparaissent parfois des notes comme « le sol du vestiaire du bain commun était mouillé et un client a failli glisser ».

Il y a aussi « un client a exprimé un fort mécontentement au moment du départ ». Ou « un client dans le hall semblait se sentir mal ».

Ne les laissez pas s'arrêter au rapport quotidien ; reliez-les aux procédures fixées par l'établissement.

Par exemple, vous constatez une réclamation ou un mécontentement d'un client, un accident, une blessure.

Ou un presque-accident qui aurait pu entraîner une blessure, ou qu'un client ou un membre du personnel se sent mal.

Lorsque c'est le cas, n'attendez pas d'écrire le rapport quotidien et ne le gardez pas pour vous.

Prévenez immédiatement le responsable de la réception, la direction ou une autre personne responsable de l'établissement.

Agissez aussi selon les procédures de l'établissement.

Il en va de même lorsque vous remarquez quelque chose d'inhabituel, comme une fuite d'eau, un bruit ou une odeur inhabituels ou une panne d'équipement.

Ne décidez pas seul de la façon de réagir ; suivez les règles de l'établissement et l'avis de la personne responsable.

Par ailleurs, il y a les informations qui permettent d'identifier des personnes.

Par exemple, le nom des clients, le numéro de chambre, les coordonnées telles que le téléphone ou l'adresse.

Il y a aussi les informations de paiement telles que le numéro de carte bancaire et le numéro de réservation.

Il y a enfin les descriptions détaillées de l'état de santé ou de la situation d'un client.

Elles ne doivent pas figurer dans le rapport quotidien et sont traitées selon les registres établis et les règles de l'établissement.

Les informations sur la gestion des clés des chambres, les codes des coffres-forts et la sécurité ne doivent pas non plus figurer dans le rapport quotidien.

Dans le rapport quotidien, il suffit d'écrire la situation et son propre constat.

Par exemple : « à l'heure de pointe des arrivées en fin d'après-midi, j'ai fait attendre des clients pendant mes explications ».

Il est important de ne pas trancher la cause ni la responsabilité dans le rapport quotidien et de ne pas écrire d'une manière qui accuse une personne en particulier.

Le rapport quotidien est le point où l'on remarque quelque chose, pas la réponse elle-même.

Une courte ligne comme « signalé au responsable de la réception » permet au lecteur de vérifier que le sujet a rejoint la réponse officielle.

La direction, les responsables de la réception et les responsables des étages lisent chaque jour les rapports du personnel.

Vouloir tous les lire en détail n'est pas tenable. Commencez donc par A (ce que l'on fera ensuite).

Puis regardez C (ce que l'on a constaté) et le champ des demandes de conseil. C'est pour voir s'il y a quelque chose sur quoi vous devriez aider.

Ou quelque chose à décider pour l'affectation du personnel ou l'organisation du travail du lendemain. Ou quelque chose à transmettre à un autre service.

Les commentaires sont plus faciles à tenir lorsqu'ils reconnaissent un fait en une phrase et ajoutent une seule question ou une seule prochaine étape.

Par exemple : « Merci d'avoir remarqué le temps d'attente en fin d'après-midi. Regardons ensemble le projet de feuille à la réunion de demain matin. » Dans les hôtels et les ryokan où le travail se répartit entre équipes du matin, du soir et de nuit et où tout le monde se retrouve rarement au complet, le rapport quotidien devient aussi un lieu pour transmettre des constats d'une équipe horaire à l'autre et entre services comme la réception, les étages et la cuisine.

Des chiffres comme le taux d'occupation ou le temps passé au ménage comptent. Mais il y a une condition pour que chacun écrive honnêtement.

C'est de traiter le rapport quotidien comme un outil pour recueillir tôt les constats faits dans le travail.

Et non pour comparer le personnel selon les chiffres ou la rapidité ou noter l'accueil de chacun.

Une fois par semaine, alignez les rapports de la semaine et revenez dessus.

Les discuter au format KPT (Keep, Problem, Try), c'est voir si des attentes ou des hésitations reviennent dans la même situation ou sur la même tâche.

C'est aussi voir comment ont fonctionné les façons d'expliquer et d'organiser le travail essayées.

On transforme ainsi le constat d'une personne en révision des explications et des procédures.

On le transforme aussi en meilleure coordination entre les services.

Avec la synthèse hebdomadaire de norolu PDCA, vous pouvez aussi revoir d'un coup les constats d'une semaine.

Même si un rapport manque un jour, commencez par en demander la raison plutôt que de faire des reproches.

Vérifiez aussi si les champs et l'heure de rédaction conviennent au déroulement du service.

Dans norolu PDCA, l'IA est une assistante qui aide à rédiger des brouillons de rapports, à poser des questions qui invitent à la réflexion et à produire des synthèses hebdomadaires.

Cette limite ne change pas en hôtel ni en ryokan. L'IA peut mettre en forme les notes brèves d'un membre de l'équipe.

Elle peut aussi faire ressortir les remarques des clients et les demandes de conseil qui reviennent au fil d'une semaine de rapports.

Mais il y a des décisions, comme la façon de modifier les procédures d'accueil ou l'affectation du personnel.

Il y a aussi la façon de réagir aux réclamations, aux accidents ou au malaise d'un client. Il y a enfin ce qu'il faut communiquer aux clients.

Elles reviennent à la direction ou à la personne responsable de l'établissement.

Il est rassurant de laisser hors du rapport quotidien les informations qui permettent d'identifier des personnes.

Par exemple, le nom, le numéro de chambre, les coordonnées et les informations de paiement des clients.

De plus, norolu PDCA est conçu pour que les données des rapports quotidiens soient enregistrées dans le propre Google Drive (feuille de calcul).

C'est le Drive de l'entreprise qui l'utilise, c'est-à-dire la vôtre.

C'est selon une approche de conservation minimale des données qui n'accumule pas d'informations de notre côté.

Le tenir à part des registres établis, dans un format court, avec des rapports qui reçoivent une réponse.

Il y a les petits constats quotidiens faits à la réception et dans les chambres.

Nous pensons que cette habitude constante est le socle qui les transforme en action du lendemain.

Nous pensons qu'elle est aussi le socle qui les transforme en une meilleure façon de travailler en équipe.