Comment rédiger le rapport quotidien d'un centre d'appels ou du service client : le séparer des fiches de contact et des tickets, et transformer les constats tirés des demandes en action du lendemain

Les rapports quotidiens des centres d'appels et des équipes du service client ont tendance à devenir une liste.

C'est la liste du nombre de contacts traités et des tâches terminées. Par exemple : « traité les appels et les e-mails dans l'ordre ; rien de particulier ».

Le relevé des volumes compte. Mais à lui seul, il ne dit pas quels échanges ont bien fonctionné et où l'on a hésité.

Il ne dit pas non plus ce que l'on essaiera de changer dans le traitement des demandes de demain.

De plus, les équipes du service client disposent déjà de registres exigés par les règles de l'entreprise et les procédures établies.

Par exemple, les tickets, les journaux d'appels, l'historique des contacts dans le CRM et les registres d'escalade.

Si bien que le rapport quotidien ressemble facilement à la tâche de réécrire la même chose.

Par exemple, il est rédigé à la hâte entre deux contacts ou en fin de service. Et personne parmi ceux qui le lisent ne répond.

Si c'est le cas, les rédacteurs finissent par se contenter d'une seule ligne du type « rien de particulier ».

En termes de PDCA, le rapport s'arrête au Do, le relevé de ce qui s'est passé, et le Check et l'Act disparaissent.

Cet article propose de repositionner le rapport quotidien.

Passer d'une copie des registres établis à un outil pour revenir sur ce que l'on a constaté dans les contacts de la journée.

Et en faire le traitement des demandes du lendemain et un apprentissage pour l'équipe.

Le rapport quotidien dont il est question ici ne remplace ni les fiches de contact ni les tickets ; c'est une courte réflexion pour transmettre des constats d'un membre de l'équipe à un autre.

Lisez-le comme une réflexion sur le système, et non comme une mise en cause de qui que ce soit.

Le rapport quotidien des conseillers d'un centre d'appels ou du service client se tient plus facilement lorsque les champs se limitent à peu près à ceci.

(1) L'objectif du jour, c'est-à-dire pour quel type de demande on essaiera quelle façon d'expliquer ou quel ordre de vérifications.

(2) Ce que cela a réellement donné, c'est-à-dire ce qui a marché et ce qui ne s'est pas passé comme prévu.

(3) Ce que l'on a constaté en traitant les contacts.

Par exemple, l'évolution des demandes fréquentes, les points des procédures ou de la FAQ qui semblaient difficiles à suivre.

Ou un retour sur sa propre façon de traiter les contacts. (4) Ce que l'on veut partager avec l'équipe.

Par exemple, ce qu'il faut transmettre aux collègues de la même plage horaire ou à l'équipe suivante.

(5) Ce qui pose problème et ce que l'on souhaite demander, et à qui. (6) La première action de demain.

L'essentiel est de ne pas répéter dans le rapport quotidien ce qui relève des tickets ou de l'historique des contacts.

Il est de le limiter à la réflexion sur ses propres contacts, à ce que l'on partage avec l'équipe et aux demandes de conseil.

À l'inverse, voici des constats. Le premier : « cette semaine, les questions sur la façon de consulter les frais augmentent ».

Le deuxième : « les étapes de la page d'aide ne correspondaient pas à ce que le client voyait à l'écran, et l'explication a pris plus de temps ».

Ils trouvent rarement leur place dans la fiche de chaque contact et ne peuvent être recueillis que dans le rapport quotidien.

Il est aussi utile de fixer comme règle de ne pas écrire de noms ni de numéros de clients dans le rapport quotidien.

La règle est aussi de décrire plutôt le type de demande, comme « une demande sur les frais » ou « une demande sur la connexion ».

C'est afin que les informations personnelles restent en dehors. Trop de champs allongent le temps de rédaction et multiplient les cases vides.

Commencez avec environ cinq champs et ajustez-les en écoutant l'équipe.

Le format de norolu PDCA comporte cinq parties. P (l'objectif du jour), D (ce qui a réellement été fait), C (ce que l'on a constaté).

A (ce que l'on fera ensuite) et le P du lendemain.

Voici l'exemple d'un conseiller qui traite les demandes par téléphone (le contenu et les chiffres sont un exemple fictif à titre d'illustration).

P : « Pour les demandes de clients qui n'arrivent pas à se connecter, poser les questions de vérification dans un ordre fixe et réduire le nombre de mises en attente. » D : « Sur les 8 demandes de connexion de la matinée, pour 3 d'entre elles l'ordre des vérifications s'est mélangé en cours de route et j'ai dû mettre l'appel en attente pour relire la procédure. Chaque appel a duré plus longtemps que d'habitude. » C : « Si je ne demande pas d'abord quel type d'appareil le client utilise, je ne sais pas quelle page de la procédure ouvrir. L'ordre des rubriques de la procédure ne correspondait pas à l'ordre dans lequel je pose réellement les questions. » A : « Demain, confirmer d'abord le type d'appareil, puis ouvrir la page de la procédure. Consulter le responsable d'équipe au sujet de l'ordre de la procédure. » P du lendemain : « Demander d'abord l'appareil et mener les vérifications sans mise en attente. » L'astuce pour faire le lien avec le P du lendemain consiste à écrire le A comme une seule chose concrète à faire ensuite.

Au lieu de « viser des appels fluides », écrivez « confirmer d'abord le type d'appareil », et le rapport du lendemain pourra vérifier si cela a été fait.

Le détail de chaque contact relève du ticket ou de l'historique des contacts ; le rapport quotidien contient les idées essayées dans sa propre façon de traiter les demandes.

Une à trois lignes par champ suffisent.

Il y a les conseillers nouvellement arrivés et les personnes à temps partiel qui travaillent peu d'heures.

Il y a aussi celles qui viennent de passer au canal e-mail ou chat.

Pour eux, le rapport quotidien peut aussi être un lieu pour exprimer tôt ses doutes et ses inquiétudes au lieu de les garder pour soi.

(Un exemple fictif à titre d'illustration).

P : « Pour répondre par e-mail aux demandes de retour, ne pas utiliser le modèle tel quel ; ajouter une phrase adaptée à la question du client. » D : « J'ai rédigé les réponses, mais je ne savais pas jusqu'où je pouvais compléter, et chacune m'a pris beaucoup de temps. Pour une réponse sur laquelle je n'arrivais pas à trancher, j'ai demandé à un collègue plus expérimenté assis à côté de la relire avant de l'envoyer. » C : « Je ne connaissais pas encore bien les règles de l'équipe sur les parties du modèle que l'on peut modifier et celles que l'on ne doit pas toucher. C'était une heure chargée et je n'ai pas trouvé le bon moment pour demander. » A : « Après le point rapide de demain matin, demander au responsable d'équipe jusqu'où le modèle peut être modifié. » Écrire ses doutes ne sert pas à signaler ce que l'on ne sait pas faire ; cela sert à permettre à l'équipe d'aider plus tôt.

Par exemple, le superviseur, le responsable d'équipe ou les collègues plus expérimentés reconnaissent d'abord en une phrase que la personne l'a écrit.

Puis ils répondent avec un seul indice utile. Lorsque c'est le cas, chacun se sent en confiance pour écrire ce qui le fait hésiter.

Gardez peu de champs pour qu'on puisse écrire même les jours de service court. Évitez les réponses qui reprochent d'avoir écrit ses faux pas.

Les centres d'appels et les équipes du service client disposent déjà de registres établis.

Les tickets et autres registres de gestion des demandes, les journaux d'appels, l'historique des contacts dans le CRM.

Les registres d'escalade, les notes de relève et les relevés de présence du personnel.

Ils sont tenus chacun à leur place, selon les règles de l'entreprise, ses règles de traitement des informations personnelles et les procédures établies.

Quels registres tenir, avec quelles rubriques et pendant combien de temps varie selon l'entreprise et les produits ou services qu'elle traite.

Le rapport quotidien ne les remplace pas.

Considérez qu'écrire simplement « demande sur les frais, traitée » dans un rapport quotidien n'en fait pas une fiche de contact officielle.

Le partage de base est le suivant. Les faits de chaque contact vont dans les registres établis, tenus selon les procédures prévues.

Le rapport quotidien, lui, contient la réflexion sur la façon dont l'équipe a traité les demandes, les constats et les actions suivantes.

Lorsque le rapport quotidien mentionne ces registres, ne répétez pas les détails ; une courte mention comme « consigné dans le ticket » ou « escaladé au support de niveau 2 » suffit.

Tracer cette limite dès le départ réduit la charge d'écrire deux fois la même chose.

Cela préserve aussi le rapport quotidien comme un lieu de réflexion plutôt qu'un doublon des registres.

Pour savoir quel registre tenir et où, suivez les règles de l'entreprise et l'avis du superviseur ou de la personne responsable.

Des notes comme « le même client a pris contact plusieurs fois » apparaissent parfois dans le champ C.

Il y a aussi « une personne m'a fait des reproches longuement sur un ton dur » ou « j'ai peut-être donné une indication erronée ».

Ne les laissez pas s'arrêter au rapport quotidien ; reliez-les aux procédures que l'entreprise a établies.

Il y a les informations qui permettent d'identifier des personnes, comme le nom, le numéro de téléphone, l'adresse.

Il y a aussi le numéro de commande et le numéro client, ainsi que le contenu détaillé des appels et des e-mails.

Ils doivent rester hors du rapport quotidien et être traités selon les registres établis et les règles de l'entreprise.

Dans le rapport quotidien, il suffit d'écrire le type de demande et son propre constat, comme « l'explication d'une demande sur les frais a pris du temps ».

Il y a le harcèlement de la part d'un client, comme des insultes, un comportement intimidant ou le fait d'être retenu au téléphone très longtemps.

Lorsque vous avez le sentiment de le subir, n'attendez pas de rédiger le rapport quotidien et ne le gardez pas pour vous.

Prévenez immédiatement le superviseur ou la personne responsable et agissez selon les procédures de l'entreprise.

De même, lorsque vous remarquez qu'une indication a peut-être été erronée, ne réglez pas la question dans le rapport quotidien.

Il en est de même lorsqu'un client a peut-être subi un préjudice. Lorsque c'est le cas, prévenez immédiatement la personne responsable par la voie prévue.

Pour savoir comment réagir, suivez les règles de l'entreprise et l'avis de la personne responsable.

Il est important de ne pas trancher la cause ou la responsabilité dans le rapport quotidien, et de ne pas écrire d'une manière qui mette en cause une personne en particulier.

Le rapport quotidien est le point où l'on remarque quelque chose ; ce n'est pas la réponse elle-même.

Une courte ligne comme « signalé au superviseur » permet au lecteur de vérifier que le point a bien rejoint la réponse officielle.

Les superviseurs et les responsables d'équipe lisent chaque jour les rapports de l'équipe. Vouloir tous les lire en détail n'est pas tenable.

Commencez donc par le A (ce que l'on fera ensuite). Puis regardez le C (ce que l'on a constaté) et le champ des demandes de conseil.

C'est pour voir s'il y a quelque chose pour lequel vous devez aider.

Ou quelque chose à décider sur le planning du lendemain ou sur la révision des procédures et de la FAQ.

Les commentaires se tiennent plus facilement lorsqu'ils reconnaissent un fait en une phrase et ajoutent une seule question ou une seule action suivante.

Par exemple : « Merci d'avoir remarqué l'ordre de la procédure. Partageons avec l'équipe, au point rapide de demain, l'idée de demander d'abord l'appareil. » Dans les équipes qui travaillent en horaires décalés, où chacun a des horaires différents et où toute l'équipe est rarement réunie, le rapport quotidien devient aussi un lieu où transmettre des constats d'une plage horaire à l'autre.

Les chiffres comme le taux de réponse, le volume de contacts ou la durée des appels comptent. Mais il y a une condition pour que chacun écrive honnêtement.

C'est de traiter le rapport quotidien comme un outil pour recueillir tôt les constats issus des contacts.

Et non pour comparer les membres de l'équipe par leurs chiffres ni pour noter le travail de chacun.

Une fois par semaine, mettez côte à côte les rapports de la semaine et faites le point.

Les discuter au format KPT (Keep, Problem, Try), c'est vérifier si des hésitations reviennent pour le même type de demande ou la même explication.

C'est aussi vérifier comment ont fonctionné les façons d'expliquer et les changements de procédure essayés.

On transforme ainsi le constat d'une personne en améliorations des procédures et de la FAQ et de la façon dont toute l'équipe traite les contacts.

Avec la synthèse hebdomadaire de norolu PDCA, vous pouvez aussi revoir d'un coup les constats d'une semaine.

Même si un rapport manque un jour, commencez par demander pourquoi plutôt que de reprocher.

Vérifiez aussi si les champs et le moment de rédaction correspondent au déroulement du service.

Dans norolu PDCA, l'IA est une assistante qui aide à rédiger des brouillons de rapports, à poser des questions qui invitent à la réflexion et à produire des synthèses hebdomadaires.

Cette limite ne change pas dans les centres d'appels et les équipes du service client. L'IA peut mettre en forme les notes brèves d'un membre de l'équipe.

Elle peut aussi faire ressortir les types de demandes et les demandes de conseil qui reviennent au fil d'une semaine de rapports.

Mais il y a des décisions, comme la façon de réviser les procédures et la FAQ, de modifier le planning.

Il y a aussi la façon de répondre aux clients ou de gérer les escalades. Elles reviennent au superviseur ou à la personne responsable.

Il est rassurant de laisser hors du rapport quotidien les informations qui permettent d'identifier des personnes.

Par exemple, le nom, les coordonnées et le numéro de commande des clients ou le contenu détaillé des appels.

De plus, norolu PDCA est conçu pour que les données des rapports quotidiens soient enregistrées dans le propre Google Drive (feuille de calcul).

C'est le Drive de l'entreprise qui l'utilise, c'est-à-dire la vôtre.

C'est selon une approche de conservation minimale des données qui n'accumule pas d'informations de notre côté.

Le tenir à part des registres établis, dans un format court, avec des rapports qui reçoivent une réponse.

Il y a les petits constats quotidiens issus des contacts avec les clients.

Nous pensons que cette habitude constante est le socle qui les transforme en action du lendemain.

Nous pensons qu'elle est aussi le socle qui les transforme en une meilleure façon de travailler en équipe.