Cómo redactar el informe diario de un centro de llamadas o de atención al cliente: separarlo de los registros de atención y de los tickets, y convertir lo observado en las consultas en el paso de mañana

Los informes diarios de los centros de llamadas y de los equipos de atención al cliente tienden a convertirse en una lista.

Es una lista de cuántos contactos se atendieron y de las tareas terminadas. Por ejemplo: «atendí llamadas y correos por orden; sin problemas destacables».

El registro de los volúmenes importa, pero por sí solo no recoge qué conversaciones funcionaron y en qué se dudó, ni qué se probará a cambiar en la atención de mañana.

Además, los equipos de atención al cliente ya tienen registros que exigen las normas de la empresa y los procedimientos establecidos.

Por ejemplo, los tickets, los registros de llamadas, el historial de contactos del CRM y los registros de escalado.

Por eso, el informe diario parece fácilmente la tarea de escribir lo mismo una vez más.

Por ejemplo, se redacta deprisa entre un contacto y otro o al final del turno.

Si además nadie de quienes lo leen responde, quien escribe acaba conformándose con una sola línea del tipo «nada en particular».

En términos de PDCA, el informe se queda en el Do, el registro de lo ocurrido, y desaparecen el Check y el Act.

Este artículo plantea cómo reubicar el informe diario.

Es decir, dejar de ser una copia de los registros establecidos y pasar a ser una herramienta para repasar lo observado en los contactos del día.

Luego, hay que convertirlo en la atención del día siguiente y en aprendizaje para el equipo.

El informe diario del que hablamos no sustituye a los registros de atención ni a los tickets.

Es una reflexión breve para pasar observaciones de una persona del equipo a otra.

Léalo como una reflexión sobre el sistema, no como una forma de culpar a nadie.

El informe diario del personal de un centro de llamadas o de atención al cliente es más fácil de mantener con unos campos limitados.

Es decir, más o menos lo siguiente.

(1) El objetivo de hoy, es decir, en qué tipo de consulta se probará qué forma de explicar o qué orden de comprobaciones.

(2) Cómo salió en realidad, es decir, qué funcionó y qué no salió como se esperaba. (3) Lo que se observó al atender.

Por ejemplo, cambios en las consultas frecuentes y puntos de los procedimientos o de las preguntas frecuentes (FAQ) que parecieron difíciles de seguir.

También, una mirada atrás a la propia forma de atender.

(4) Lo que se quiere compartir con el equipo, como lo que conviene pasar a quienes están en el mismo turno o al turno siguiente.

(5) Lo que preocupa y qué se quiere consultar y a quién. (6) El primer paso de mañana.

La clave es no repetir en el informe diario lo que corresponde a los tickets o al historial de contactos.

Hay que limitarlo a la reflexión sobre los propios contactos, lo que se comparte con el equipo y las consultas.

En cambio, hay observaciones como «esta semana aumentan las preguntas sobre cómo consultar los cargos» o «los pasos de la página de ayuda no coincidían con lo que el cliente veía en pantalla, así que explicarlo llevó más tiempo».

Estas observaciones rara vez llegan al registro de cada contacto y solo se recogen en el informe diario.

También ayuda establecer la regla de no escribir en el informe diario nombres ni números de clientes.

Se describe el tipo de consulta, como «una consulta sobre cargos» o «una consulta sobre el inicio de sesión». Así, la información personal queda fuera.

Demasiados campos alargan el tiempo de escritura y acaban con más huecos en blanco. Empiece con unos cinco y ajústelos escuchando al equipo.

El formato de norolu PDCA tiene cinco partes: P (el objetivo de hoy), D (lo que se hizo realmente), C (lo que se observó), A (lo que se hará a continuación) y la P del día siguiente.

Este es el ejemplo de un agente que atiende consultas por teléfono (el contenido y las cifras son un ejemplo ficticio con fines explicativos).

P: «En las consultas de clientes que no pueden iniciar sesión, hacer las comprobaciones en un orden fijo y poner menos veces la llamada en espera».

D: «De las 8 consultas sobre el inicio de sesión de la mañana, en 3 se me mezcló el orden de las comprobaciones a mitad de camino y tuve que poner la llamada en espera para volver a mirar el procedimiento. Cada llamada duró más de lo habitual».

C: «Si no pregunto primero qué tipo de dispositivo usa el cliente, no sé qué página del procedimiento abrir. El orden de los apartados del procedimiento no coincidía con el orden en que pregunto en realidad».

A: «Mañana, confirmar primero el tipo de dispositivo y después abrir la página del procedimiento. Consultar con la persona que lidera el equipo el orden del procedimiento».

P del día siguiente: «Preguntar primero por el dispositivo y hacer las comprobaciones sin poner la llamada en espera».

El truco para enlazar con la P del día siguiente es escribir la A como una sola cosa concreta que hacer a continuación.

En lugar de «procurar una atención fluida», escriba «confirmar primero el tipo de dispositivo», y el informe del día siguiente podrá comprobar si se hizo.

El detalle de cada contacto corresponde al ticket o al historial de contactos; el informe diario recoge las ideas que se probaron en la propia forma de atender.

Con una a tres líneas por campo basta.

Hay agentes recién incorporados, personas a tiempo parcial que trabajan pocas horas o quienes acaban de pasar al canal de correo o de chat.

Para estas personas, el informe diario también puede ser un lugar para plantear pronto dudas e inquietudes.

Es decir, un lugar para no cargar con ellas en solitario (un ejemplo ficticio con fines explicativos).

P: «Al responder por correo a las consultas sobre devoluciones, no usar la plantilla tal cual; añadir una frase que se ajuste a la pregunta del cliente».

D: «Escribí las respuestas, pero dudé de cuánto podía añadir y cada una me llevó mucho tiempo. Una que no supe decidir se la pedí revisar a un compañero con más experiencia que estaba cerca antes de enviarla».

C: «Todavía no conocía bien las reglas del equipo sobre qué partes de la plantilla se pueden cambiar y cuáles no. Era una hora de mucho trabajo y no encontré el momento de preguntar».

A: «Después de la reunión breve de mañana por la mañana, preguntar a la persona que lidera el equipo hasta dónde se puede cambiar la plantilla».

Escribir las dudas no sirve para informar de lo que no se sabe hacer; sirve para que el equipo pueda echar una mano antes.

La persona supervisora, quien lidera el equipo o los compañeros con más experiencia reconocen primero en una frase que la persona lo haya escrito.

Luego responden con una sola pista útil. Cuando es así, el equipo se siente seguro para escribir sus dudas.

Mantenga pocos campos para que se pueda escribir incluso en los días de turno corto. Evite las respuestas que reprochan haber escrito sobre los tropiezos.

Los centros de llamadas y los equipos de atención al cliente ya tienen registros establecidos.

Es decir, los tickets y otros registros de gestión de consultas, los registros de llamadas y el historial de contactos del CRM.

También los registros de escalado, las notas de traspaso de turno y los registros de asistencia del personal.

Se guardan cada uno en su lugar, según las normas de la empresa, sus reglas sobre el tratamiento de la información personal y los procedimientos establecidos.

Qué registros hay que llevar, con qué apartados y durante cuánto tiempo depende de la empresa y de los productos o servicios que gestiona.

El informe diario no los sustituye.

Tenga en cuenta que escribir solo «consulta sobre cargos, resuelta» en un informe diario no lo convierte en un registro oficial de atención.

La división básica es esta. Los hechos de cada contacto van a los registros establecidos, llevados según los procedimientos previstos.

En cambio, el informe diario recoge la reflexión sobre la propia forma de atender del equipo, las observaciones y los siguientes pasos.

Cuando el informe diario mencione esos registros, no repita los detalles; basta una nota breve como «registrado en el ticket» o «escalado al soporte de segundo nivel».

Trazar esta línea desde el principio reduce la carga de escribir dos veces lo mismo.

Además, mantiene el informe diario como un espacio de reflexión y no como un duplicado de los registros.

Para saber qué registro llevar y dónde, siga las normas de la empresa y el criterio de la persona supervisora o responsable.

En el campo C aparecen a veces notas como estas. Por ejemplo, «el mismo cliente nos contactó varias veces».

También «una persona me recriminó durante mucho rato en un tono duro» o «puede que diera una indicación equivocada».

No deje que terminen en el informe diario; conéctelas con los procedimientos que la empresa ha establecido.

Hay información que permite identificar a personas, como los nombres, los números de teléfono o las direcciones.

También los números de pedido y los números de cliente.

Esa información y el contenido detallado de las llamadas y los correos deben quedar fuera del informe diario.

Deben tratarse según los registros establecidos y las normas de la empresa.

En el informe diario basta con escribir el tipo de consulta y la propia observación, como «explicar una consulta sobre cargos llevó mucho tiempo».

Cuando sienta que ha sufrido acoso por parte de un cliente, no espere a escribir el informe diario ni cargue con ello en solitario.

Por ejemplo, insultos, un comportamiento intimidatorio o que le retengan al teléfono durante muchísimo tiempo.

En ese caso, avise de inmediato a la persona supervisora o responsable y actúe según los procedimientos de la empresa.

Del mismo modo, cuando note que una indicación pudo ser errónea o que un cliente pudo salir perjudicado, no lo cierre dentro del informe diario.

Avise de inmediato a la persona responsable por la vía establecida.

Para saber cómo actuar, siga las normas de la empresa y el criterio de la persona responsable.

Es importante no dar por establecida la causa ni la responsabilidad en el informe diario, y no escribir de forma que se culpe a una persona concreta.

El informe diario es el punto en el que se nota algo, no la respuesta en sí.

Una línea breve como «comunicado a la persona supervisora» permite a quien lee comprobar que llegó a la respuesta formal.

Las personas supervisoras y quienes lideran el equipo leen cada día los informes del equipo. Intentar leerlos todos a fondo no es sostenible.

Por eso, empiece por la A (lo que se hará a continuación) y luego revise la C (lo que se observó) y el campo de consultas.

Es por si hay algo en lo que deba ayudar.

También por si hay algo que decidir sobre la planificación de turnos del día siguiente o sobre la revisión de los procedimientos y las FAQ.

Los comentarios son más fáciles de mantener si reconocen un hecho en una frase y añaden una sola pregunta o un siguiente paso.

Por ejemplo: «Gracias por darte cuenta del orden del procedimiento. Compartamos con el equipo en la reunión breve de mañana la idea de preguntar primero por el dispositivo».

En los equipos que trabajan por turnos, cada persona tiene un horario distinto y rara vez coincide todo el equipo.

Ahí, el informe diario se convierte también en un lugar para pasar observaciones de un turno a otro.

Las cifras como la tasa de respuesta, el número de contactos o la duración de las llamadas importan.

Pero hay que tratar el informe diario como una herramienta para recoger pronto las observaciones de los contactos.

No es para comparar a las personas del equipo por sus cifras ni para puntuar la atención de cada una.

Esa es la condición para que se escriba con sinceridad. Una vez por semana, ponga en fila los informes de la semana y repáselos.

Se comentan con el formato KPT (Keep, Problem, Try) para comprobar si se repiten dudas con el mismo tipo de consulta o con la misma explicación.

También, cómo funcionaron las formas de explicar y los cambios en los procedimientos que se probaron.

Eso convierte la observación de una persona en mejoras de los procedimientos y de las FAQ.

También en mejoras de la forma en que todo el equipo atiende los contactos.

Con el resumen semanal de norolu PDCA también puede repasar de una vez las observaciones de una semana.

Aunque falte un informe algún día, empiece por preguntar el motivo en lugar de reprochar, y revise si los campos y el momento de escribir encajan con el ritmo del turno.

En norolu PDCA, la IA es una asistente que ayuda a redactar borradores de informes, a plantear preguntas que invitan a reflexionar y a elaborar resúmenes semanales.

Esa línea no cambia en los centros de llamadas ni en los equipos de atención al cliente. La IA puede ordenar las notas breves de una persona del equipo.

También puede destacar los tipos de consulta y las dudas que se repiten a lo largo de una semana de informes.

Pero las decisiones las toman la persona supervisora o la persona responsable.

Por ejemplo, cómo revisar los procedimientos y las FAQ y cómo cambiar la planificación de turnos.

También cómo responder a los clientes o gestionar los escalados. Da tranquilidad no incluir en el informe diario información que identifique a personas.

Por ejemplo, los nombres, los datos de contacto y los números de pedido de los clientes o el contenido detallado de las llamadas.

En cuanto a norolu PDCA, está diseñado para que los datos de los informes diarios se registren en el propio Google Drive (hoja de cálculo).

Ese Drive es el de la empresa que lo utiliza, es decir, la suya. Es un enfoque de conservación mínima de datos que no acumula información de nuestro lado.

Hay que mantenerlo separado de los registros establecidos, con un formato breve y con informes que reciben respuesta.

Creemos que ese hábito constante es la base.

Es la base para convertir las pequeñas observaciones diarias en la atención a los clientes en el paso del día siguiente.

También para convertir esas observaciones en una mejor forma de trabajar como equipo.