Comment rédiger le rapport quotidien du personnel de magasin et de vente : le séparer de la clôture de caisse et des registres de stock, et transformer les constats en surface de vente et auprès des clients en action du lendemain

Les rapports quotidiens des magasins et du personnel de vente ont tendance à devenir une liste des chiffres de la journée et des tâches terminées.

Par exemple : « ventes de tant, tant de clients », « réassort fait ». Ces informations comptent.

Mais à elles seules, elles ne disent pas pourquoi l'on a vendu plus ou moins que prévu.

Elles ne disent pas non plus ce que l'on a constaté en surface de vente et dans les échanges avec les clients. Ni ce que l'on changera demain.

De plus, les magasins disposent déjà de registres établis.

Par exemple, la clôture de caisse et le total des ventes, les registres de stock et de commandes, et le cahier de transmission entre équipes.

Si bien que le rapport quotidien ressemble facilement à une tâche consistant à réécrire les mêmes chiffres.

Par exemple, il est rédigé à la hâte après la fermeture ou juste avant la relève. Et personne parmi ses lecteurs ne répond.

Si c'est le cas, la personne qui écrit finit par se contenter d'une seule ligne comme « rien de particulier ».

En termes de PDCA, le rapport s'arrête au Do, le relevé de ce qui s'est passé, et le Check et l'Act disparaissent.

Cet article examine comment repositionner le rapport quotidien.

Passer d'une copie de chiffres et de tâches à un outil pour revenir sur ce que l'on a constaté dans la journée en surface de vente et auprès des clients.

Et le transformer en surface de vente du lendemain et en apprentissage pour l'équipe.

Lisez-le comme une réflexion sur le système, et non comme une façon de blâmer qui que ce soit.

Le rapport quotidien d'une personne du personnel de vente est plus facile à tenir lorsque les rubriques se limitent à peu près à ceci.

(1) L'objectif du jour, c'est-à-dire sur quelle partie de la surface de vente ou sur quels produits on mettra l'accent.

(2) L'écart entre la prévision et ce qui s'est réellement passé, avec un mot sur la raison plutôt que sur les chiffres eux-mêmes.

Par exemple, la météo, un événement à proximité, l'emplacement de la présentation ou des produits en rupture.

(3) Ce que l'on a constaté en surface de vente. Par exemple, des produits pris en main puis reposés, des allées dont les clients n'atteignent pas le fond.

Ou des affichages sur le lieu de vente peu visibles. (4) Ce que l'on a constaté dans les échanges avec les clients.

Par exemple, les questions fréquentes, les produits cherchés sans être trouvés et les demandes. (5) Ce qui pose problème et ce dont on veut parler avec qui.

(6) La première action de demain.

L'essentiel est de ne pas répéter dans le rapport quotidien tous les chiffres qui figurent déjà dans la clôture de caisse et les registres de stock.

Il est de le concentrer sur l'écart et sa raison, les constats et les points à discuter. À l'inverse, voici des constats.

Le premier : « davantage de personnes ont pris en main les produits déplacés près de l'entrée ».

Le deuxième : « on me demande souvent s'il reste une taille et je n'ai pas pu répondre tout de suite ».

Ils entrent rarement dans les registres établis et ne peuvent être recueillis que dans le rapport quotidien.

Trop de rubriques allongent le temps de rédaction et laissent plus de cases vides.

Commencez avec environ cinq rubriques et ajustez-les en écoutant le personnel.

Le format de norolu PDCA comporte cinq parties. P (l'objectif du jour), D (ce qui a réellement été fait), C (ce que l'on a remarqué).

A (ce que l'on fera ensuite) et le P du lendemain.

Voici l'exemple d'une personne chargée d'un rayon de vêtements (un exemple fictif à titre d'illustration).

P : « Présenter les articles d'automne qui viennent d'arriver à un endroit visible depuis l'entrée et amener les clients à les prendre en main. » D : « J'ai changé la présentation le matin. Davantage de personnes ont pris les articles en main, mais peu sont allées jusqu'à les essayer, et en fin d'après-midi la taille M de la même couleur était épuisée en rayon. » C : « J'attendais le réassort d'avant la fermeture pour remettre en rayon les couleurs et les tailles les plus demandées. Nous n'avions pas fixé d'heure pour vérifier le stock en rayon. » A : « À midi et à 15 h, vérifier les couleurs et les tailles des étagères de l'entrée et en sortir de la réserve s'il en manque. » P du lendemain : « Éviter les ruptures sur les étagères de l'entrée et s'accorder sur une courte phrase pour proposer l'essayage. » L'astuce pour faire le lien avec le P du lendemain est d'écrire le A comme une seule action concrète.

Au lieu de « garder la surface de vente bien rangée », écrivez « vérifier les étagères à midi et à 15 h », et le rapport du lendemain pourra vérifier si c'est fait.

Une à trois lignes par rubrique suffisent.

Il y a le personnel à temps partiel récemment arrivé et les membres qui ne connaissent pas encore bien la surface de vente.

Pour eux, le rapport quotidien peut aussi être l'endroit où signaler tôt ses hésitations et ses inquiétudes au lieu de les porter seul.

(Un exemple fictif à titre d'illustration).

P : « Apprendre où se trouvent, dans mon rayon, les produits sur lesquels on m'interroge le plus. » D : « Une cliente m'a demandé où étaient les recharges de lessive et je n'ai pas pu la renseigner tout de suite. J'ai demandé à une collègue plus expérimentée qui se trouvait à côté et nous l'avons accompagnée ensemble. » C : « Je ne savais pas si je pouvais faire attendre la cliente le temps de demander à une collègue. Les caisses étaient chargées et j'avais du mal à solliciter quelqu'un. » A : « Quand je ne sais pas, prévenir d'abord brièvement la personne, puis demander à un membre de l'équipe à proximité par le moyen prévu. » Écrire ses hésitations ne sert pas à signaler ce que l'on ne sait pas faire, mais à permettre à l'équipe de donner un coup de main plus tôt.

Par exemple, la direction du magasin ou une collègue plus expérimentée reconnaît d'abord en une phrase que la personne l'a mis par écrit.

Puis elle répond par un seul indice utile. Quand c'est le cas, les membres se sentent en confiance pour écrire leurs hésitations.

Gardez peu de rubriques pour que l'on puisse écrire même les jours de service court.

Évitez les réponses qui reprochent à quelqu'un d'avoir écrit ses faux pas.

Les magasins disposent déjà de registres établis.

La clôture de caisse et le total des ventes, le contrôle des excédents et des manques d'espèces, les registres de stock et de commandes.

Les registres de réception de marchandises et de retours aux fournisseurs, le cahier de transmission entre équipes et les relevés de présence.

Chacun est tenu à sa place, selon les règles de l'entreprise, les règles comptables et de gestion du temps de travail et les procédures prévues.

Les registres et les éléments à conserver varient selon le type de magasin et les produits vendus. Le rapport quotidien ne les remplace pas.

Considérez qu'écrire seulement « écart de caisse » dans un rapport quotidien n'en fait pas un registre ni un signalement officiel.

Le partage de base est le suivant.

Les faits portant sur les chiffres et sur chaque transaction vont dans les registres établis, selon les procédures prévues.

Le rapport quotidien, lui, contient les actions propres de l'équipe, les constats et les prochaines étapes.

Quand un rapport quotidien mentionne ces registres, ne répétez pas le détail.

Une courte mention comme « écart de caisse signalé à la direction du magasin » ou « modification de commande portée au registre des commandes » suffit.

Tracer cette limite dès le départ réduit la charge d'écrire deux fois la même chose.

Cela maintient aussi le rapport quotidien comme un lieu de réflexion plutôt que comme un doublon des registres.

Pour savoir quel registre tenir où, suivez les règles de votre entreprise et l'appréciation de la direction du magasin ou de la personne responsable.

Dans la rubrique C apparaissent parfois des notes comme « un client a signalé une rayure sur un article qu'il avait acheté ».

Il y a aussi « on m'a demandé un retour sans ticket de caisse » ou « une étagère de la surface de vente bougeait un peu ».

Ne les laissez pas s'arrêter au rapport quotidien ; reliez-les aux procédures de traitement fixées par le magasin ou l'entreprise.

Pour traiter les réclamations et les demandes de retour ou d'échange, suivez les procédures de votre entreprise et l'appréciation de la personne responsable.

Par exemple, vous remarquez une blessure d'un client ou d'un membre du personnel, un danger lié à l'équipement de la surface de vente.

Ou une perte ou un vol de marchandises soupçonnés. Lorsque c'est le cas, n'attendez pas de rédiger le rapport quotidien.

Prévenez la direction du magasin ou la personne responsable par le moyen prévu.

Il est important de ne pas trancher la cause ou la responsabilité dans le rapport quotidien, et de ne pas écrire d'une manière qui fasse peser des soupçons sur une personne en particulier.

Il est rassurant, aussi, de laisser hors du rapport quotidien les informations qui permettent d'identifier des personnes.

Par exemple, le nom, les coordonnées et l'apparence des clients.

Il en est de même pour le nom des personnes ayant fait une réclamation ou impliquées dans un incident.

Le rapport quotidien est le point où l'on remarque quelque chose ; il n'est pas la réponse elle-même.

Une courte ligne comme « signalé à la direction du magasin » permet au lecteur de vérifier que le sujet a bien rejoint la procédure officielle.

La direction du magasin et les responsables de rayon lisent chaque jour les rapports du personnel. Vouloir tous les lire en détail n'est pas tenable.

Commencez par le A (ce que l'on fera ensuite). Puis regardez le C (ce que l'on a remarqué) et la rubrique des points à discuter.

C'est pour voir s'il y a quelque chose sur quoi aider ou à décider pour les plannings et la surface de vente du lendemain.

Les commentaires sont plus faciles à tenir lorsqu'ils reconnaissent un fait en une phrase et ajoutent une seule question ou une seule prochaine étape.

Par exemple : « Merci d'avoir repéré les trous sur les étagères de l'entrée. Partageons demain matin, à la réunion du début de journée, les heures de réassort avec toute l'équipe. » Dans les magasins où chacun travaille à des horaires différents et où l'on se croise peu, le rapport quotidien devient aussi un lieu pour transmettre les constats d'une équipe à l'autre.

Cela dit, il y a une condition pour que chacun écrive avec franchise.

C'est de traiter le rapport quotidien comme un outil pour recueillir tôt les constats de la surface de vente.

Et non pour comparer les personnes selon leurs chiffres de vente. Une fois par semaine, rassemblez les rapports de la semaine et passez-les en revue.

En discuter au format KPT (Keep, Problem, Try), c'est voir si les ruptures ou l'attente des clients se répètent dans le même rayon ou aux mêmes heures.

C'est aussi voir ce qu'ont donné les idées de présentation et d'accueil essayées.

Cela transforme le constat d'une personne en amélioration de la façon dont tout le magasin organise sa surface de vente.

Avec la synthèse hebdomadaire de norolu PDCA, vous pouvez aussi revoir d'un coup les constats d'une semaine.

Même si un rapport manque un jour, commencez par en demander la raison plutôt que de blâmer.

Vérifiez aussi si les rubriques et l'heure de rédaction s'accordent avec le déroulement de la journée de travail.

Dans norolu PDCA, l'IA est une assistante qui aide à rédiger des brouillons de rapports, à poser des questions qui invitent à la réflexion et à produire des synthèses hebdomadaires.

Cette limite ne change pas en magasin. L'IA peut mettre en forme les notes brèves d'un membre du personnel.

Elle peut aussi faire ressortir les ruptures et les questions de clients qui reviennent au fil d'une semaine de rapports.

Mais il y a des décisions, comme la façon de modifier la présentation ou les commandes, et qui affecter à quel rayon ou à quel créneau.

Il y a aussi comment répondre à la réclamation d'un client. Elles reviennent à la direction du magasin ou à la personne responsable.

Il est rassurant de laisser hors du rapport quotidien les informations qui permettent d'identifier des personnes.

Par exemple, le nom ou les coordonnées des clients.

De plus, norolu PDCA est conçu pour que les données des rapports quotidiens soient enregistrées dans le propre Google Drive (feuille de calcul).

C'est le Drive de l'entreprise qui l'utilise, c'est-à-dire la vôtre.

C'est selon une approche de conservation minimale des données qui n'accumule pas d'informations de notre côté.

Le tenir à part des registres établis, dans un format court, avec des rapports qui reçoivent une réponse.

Il y a les petits constats quotidiens en surface de vente et auprès des clients.

Nous pensons que cette habitude constante est le socle qui les transforme en action du lendemain.

Nous pensons qu'elle est aussi le socle qui les transforme en une meilleure façon de travailler en équipe.