Como escrever o relatório diário da equipe de lojas e vendas: separá-lo do fechamento de caixa e dos registros de estoque e transformar o que se observa no salão de vendas e com os clientes no passo de amanhã

Os relatórios diários de lojas e da equipe de vendas tendem a virar uma lista dos números do dia e das tarefas concluídas: «vendas de tanto, tantos clientes», «reposição feita».

Esses registros importam, mas sozinhos não mostram por que se vendeu mais ou menos do que o previsto.

Também não mostram o que se percebeu no salão de vendas e nas conversas com os clientes e o que será mudado amanhã.

Além disso, as lojas já têm registros estabelecidos.

Por exemplo, o fechamento de caixa e o total de vendas, os registros de estoque e pedidos e o caderno de passagem de turno.

Por isso o relatório diário facilmente parece uma tarefa de escrever os mesmos números mais uma vez.

Por exemplo, ele é escrito às pressas depois do fechamento ou logo antes da troca de turno, e ninguém que o lê responde.

Se for assim, quem escreve acaba se contentando com uma linha só, como «nada de especial».

Em termos de PDCA, o relatório para no Do, o registro do que aconteceu, e o Check e o Act desaparecem.

Este artigo discute como reposicionar o relatório diário.

De uma cópia de números e tarefas para uma ferramenta que revisa o que se percebeu no dia no salão de vendas e com os clientes.

Essa ferramenta o transforma no salão de vendas do dia seguinte e em aprendizado para a equipe.

Leia-o como uma conversa sobre o sistema, não como uma forma de culpar alguém.

O relatório diário de quem trabalha com vendas é mais fácil de manter quando os campos se limitam mais ou menos ao seguinte.

(1) O objetivo de hoje, ou seja, em que parte do salão de vendas ou em quais produtos o foco será colocado.

(2) A diferença entre o previsto e o que de fato aconteceu, com uma frase sobre o motivo mais do que sobre os números.

Por exemplo, o clima, um evento nas proximidades, o lugar da exposição ou produtos esgotados. (3) O que se percebeu no salão de vendas.

Por exemplo, produtos que são pegos e devolvidos à prateleira, corredores até cujo fundo os clientes não chegam.

Ou cartazes no ponto de venda difíceis de ver.

(4) O que se percebeu nas conversas com os clientes, como perguntas frequentes, produtos que procuraram e não encontraram, e pedidos.

(5) O que preocupa e o que se quer conversar com quem. (6) O primeiro passo de amanhã.

O ponto é não repetir no relatório diário todos os números que já estão no fechamento de caixa e nos registros de estoque.

Concentre-o na diferença e no seu motivo, no que se percebeu e nas consultas.

Por outro lado, há percepções como «mais pessoas pegaram os produtos que levamos para perto da entrada».

Ou como «muitas vezes me perguntam se ainda tem um tamanho e não consegui responder na hora».

Elas raramente entram nos registros estabelecidos e só podem ser captadas no relatório diário.

Campos demais alongam o tempo de escrita e acabam deixando mais espaços em branco. Comece com uns cinco e ajuste-os ouvindo a equipe.

O formato do norolu PDCA tem cinco partes: P (o objetivo de hoje), D (o que foi feito de fato), C (o que se percebeu), A (o que será feito em seguida) e o P do dia seguinte.

Veja um exemplo de uma pessoa responsável por um salão de vendas de roupas (um exemplo fictício para ilustração).

P: «Expor as peças de outono recém-chegadas onde possam ser vistas da entrada e fazer com que os clientes as peguem».

D: «Mudei a exposição de manhã. Mais pessoas pegaram as peças, mas poucas chegaram a experimentá-las, e no fim da tarde o tamanho M da mesma cor tinha acabado no salão».

C: «Eu esperava a reposição de antes do fechamento para repor as cores e os tamanhos mais procurados. Não tínhamos definido um horário para conferir o estoque do salão».

A: «Ao meio-dia e às 15h, conferir as cores e os tamanhos das prateleiras da entrada e trazer mais do estoque se estiverem acabando».

P do dia seguinte: «Evitar que as prateleiras da entrada fiquem vazias e combinar uma frase curta para convidar a experimentar as peças».

O segredo para ligar ao P do dia seguinte é escrever o A como uma única ação concreta.

Em vez de «manter o salão de vendas arrumado», escreva «conferir as prateleiras ao meio-dia e às 15h», e o relatório do dia seguinte poderá verificar se foi feito.

De uma a três linhas por campo é suficiente.

Há a equipe de meio período recém-contratada ou membros que ainda não conhecem bem o salão de vendas.

Para eles, o relatório diário também pode ser um lugar para levantar dúvidas e preocupações cedo.

Isso em vez de carregá-las sozinho (um exemplo fictício para ilustração).

P: «Aprender onde ficam, na minha seção, os produtos sobre os quais mais me perguntam».

D: «Uma cliente perguntou onde ficava o refil de detergente e não consegui indicar na hora. Perguntei a uma colega mais experiente que estava perto e acompanhamos a cliente juntas».

C: «Fiquei em dúvida se podia deixar a cliente esperando enquanto perguntava a uma colega. Os caixas estavam cheios e foi difícil pedir ajuda».

A: «Quando não souber, avisar primeiro rapidamente a pessoa e depois perguntar a alguém da equipe que esteja perto, pelo meio definido».

Escrever sobre dúvidas não serve para relatar o que não se consegue fazer, e sim para que a equipe possa ajudar mais cedo.

A gerência da loja ou uma colega mais experiente pode primeiro reconhecer em uma frase que a pessoa deixou aquilo por escrito.

Depois pode responder com uma única pista útil. Quando é assim, os membros se sentem seguros para escrever sobre suas dúvidas.

Mantenha poucos campos para que se possa escrever até nos dias de turno curto. Evite respostas que culpem alguém por escrever sobre seus tropeços.

As lojas já têm registros estabelecidos.

O fechamento de caixa e o total de vendas, a conferência de sobras e faltas de dinheiro, os registros de estoque e pedidos.

Os registros de recebimento de mercadorias e de devoluções a fornecedores, o caderno de passagem de turno e os registros de ponto.

Cada um é guardado no seu lugar, com base nas normas da empresa, nas regras de contabilidade e de ponto e nos procedimentos definidos.

Quais registros e itens precisam ser mantidos varia conforme o tipo de loja e os produtos que ela vende. O relatório diário não os substitui.

Considere que escrever apenas «diferença no caixa» em um relatório diário não o transforma em registro nem em comunicação oficial. A divisão básica é esta.

Os fatos sobre números e transações específicas vão para os registros estabelecidos, conforme os procedimentos definidos.

O relatório diário traz as ações da própria equipe, o que se percebeu e os próximos passos.

Quando um relatório diário mencionar esses registros, não repita os detalhes.

Basta uma nota curta como «diferença no caixa comunicada à gerência da loja» ou «mudança de pedido anotada no registro de pedidos».

Traçar essa linha desde o início reduz o peso de escrever a mesma coisa duas vezes e mantém o relatório diário como um espaço de reflexão, e não como uma duplicata dos registros.

Para saber qual registro fica onde, siga as normas da sua empresa e o julgamento da gerência da loja ou da pessoa responsável.

No campo C às vezes aparecem anotações como «um cliente apontou um arranhão em um produto que tinha comprado».

Ou como «me consultaram sobre uma devolução sem comprovante de compra» ou «uma prateleira do salão de vendas estava um pouco bamba».

Não deixe que terminem no relatório diário; conecte-as aos procedimentos de atendimento definidos pela loja ou pela empresa.

Para tratar reclamações e pedidos de devolução ou troca, siga os procedimentos da sua empresa e o julgamento da pessoa responsável.

Quando perceber uma lesão de um cliente ou de alguém da equipe ou um perigo nos equipamentos do salão de vendas, não espere.

Quando perceber uma suspeita de perda ou furto de mercadorias, também não espere.

Não espere até escrever o relatório diário; comunique a gerência da loja ou a pessoa responsável pelo meio definido.

É importante não dar por encerradas a causa ou a responsabilidade dentro do relatório diário e não escrever de um jeito que lance suspeita sobre uma pessoa específica.

Também traz tranquilidade deixar fora do relatório diário informações que identifiquem pessoas.

Por exemplo, o nome, os contatos e a aparência dos clientes, e os nomes de quem fez uma reclamação ou esteve envolvido em um problema.

O relatório diário é o ponto em que algo é percebido; não é a resposta em si.

Uma linha curta como «comunicado à gerência da loja» permite a quem lê confirmar que chegou à resposta formal.

A gerência da loja e quem responde pelo salão de vendas leem todos os dias os relatórios da equipe. Tentar ler todos a fundo não é sustentável.

Então comece pelo A (o que será feito em seguida). Depois verifique o C (o que se percebeu) e o campo de consultas para ver se há algo em que ajudar.

Veja também se há algo a decidir para os turnos e o salão de vendas do dia seguinte.

Os comentários são mais fáceis de manter quando reconhecem um fato em uma frase e acrescentam uma única pergunta ou um único próximo passo.

Por exemplo: «Obrigado por perceber os espaços vazios nas prateleiras da entrada. Vamos compartilhar os horários de reposição com todos na reunião de amanhã cedo».

Há lojas onde cada pessoa trabalha em horários diferentes e quase não se encontra.

Nelas, o relatório diário também se torna um lugar para passar o que se percebeu de um turno para o outro.

Ainda assim, trate o relatório diário como uma ferramenta para captar cedo o que se percebe no salão de vendas.

E não como uma ferramenta para comparar pessoas pelos números de vendas. Essa é a condição para que se escreva com sinceridade.

Uma vez por semana, reúna os relatórios da semana e revise-os. Discuta-os no formato KPT (Keep, Problem, Try).

Veja se produtos esgotados ou esperas dos clientes se repetem na mesma seção ou nos mesmos horários.

Veja também como funcionaram as ideias de exposição e de abordagem aos clientes que foram testadas.

Discuti-los assim transforma a percepção de uma pessoa em uma melhoria na forma como toda a loja organiza o seu salão de vendas.

Com o resumo semanal do norolu PDCA, também é possível rever de uma vez o que se percebeu durante a semana.

Mesmo que falte o relatório de algum dia, comece perguntando o motivo em vez de culpar, e revise se os campos e o horário de escrita combinam com o ritmo da jornada.

No norolu PDCA, a IA é uma assistente que ajuda a rascunhar relatórios, a fazer perguntas que estimulam a reflexão e a preparar resumos semanais.

Essa linha não muda nas lojas. A IA pode organizar as anotações curtas de alguém da equipe.

Também pode destacar produtos esgotados e perguntas de clientes que se repetem ao longo de uma semana de relatórios.

Mas há decisões, como mudar a exposição ou os pedidos, quem escalar para qual seção ou turno e como responder à reclamação de um cliente.

Essas decisões são tomadas pela gerência da loja ou pela pessoa responsável.

Traz tranquilidade deixar fora do relatório diário informações que identifiquem pessoas, como o nome ou os contatos dos clientes.

O norolu PDCA foi projetado para que os dados dos relatórios diários sejam registrados no próprio Google Drive (planilha) da empresa que o utiliza.

Ou seja, o Drive da sua empresa. Ele segue uma abordagem de retenção mínima de dados que não acumula informações do nosso lado.

Mantê-lo separado dos registros estabelecidos, com um formato curto e com relatórios que recebem resposta.

Acreditamos que esse hábito constante é a base para transformar as pequenas percepções diárias no passo do dia seguinte.

São percepções no salão de vendas e com os clientes. Também é a base para transformá-las em uma forma melhor de trabalhar em equipe.