Comment rédiger le rapport quotidien d'un restaurant : transformer les raisons des écarts de chiffre d'affaires et la voix des clients en prochaine étape pour demain

Le rapport quotidien d'un restaurant a tendance à se remplir des chiffres de clôture : chiffre d'affaires, nombre de couverts, ticket moyen.

Les chiffres comptent, mais à eux seuls ils ne disent ni pourquoi le résultat est celui-là ni ce qu'il faut changer demain.

De plus, dans beaucoup d'établissements, les endroits où l'on consigne chaque chose sont déjà séparés. Le chiffre d'affaires est dans la clôture de caisse.

Les contrôles de température et de nettoyage sont dans les enregistrements d'hygiène.

Les heures d'arrivée et de départ sont dans le système de gestion des temps.

Le rapport quotidien devient alors facilement une tâche consistant à recopier les mêmes chiffres.

S'il est rédigé dans la fatigue après la fermeture et que personne parmi ceux qui le lisent ne répond, son auteur finit par ne remplir que les champs minimaux.

En termes de PDCA, le rapport s'arrête au Faire, le constat de ce qui s'est passé, tandis que la Vérification et l'Action disparaissent.

Cet article examine comment faire passer le rapport quotidien du statut de copie des chiffres de clôture à celui d'outil.

Cet outil recueille les observations de la journée et les transforme en prochaine étape pour le service du lendemain.

Lisez-le comme une réflexion sur le système, et non comme une recherche de responsables.

Le rapport quotidien d'un restaurant est plus facile à tenir lorsque les champs se limitent à peu près à ceci.

(1) L'écart entre le chiffre d'affaires et les couverts prévus et réels, avec une phrase sur la raison plutôt que le seul chiffre.

Par exemple, la météo, un événement à proximité ou la façon dont les réservations sont arrivées.

(2) Le déroulement des heures de pointe, comme les retards de service, les clients qu'on a fait attendre et la rotation des tables.

(3) Si la mise en place était trop abondante ou insuffisante, et ce qu'on a remarqué sur les déchets et les pertes alimentaires.

(4) Les produits manquants ou épuisés, et ce qui a attiré l'attention dans les stocks.

(5) La voix des clients, compliments, demandes et réclamations compris. (6) Tout ce qui, côté équipement ou hygiène, semblait différent de d'habitude.

Par exemple, l'affichage d'un réfrigérateur ou une odeur dans les évacuations. (7) Ce qu'on veut changer demain.

L'essentiel est de ne pas répéter dans le rapport tous les chiffres qui figurent déjà dans la clôture de caisse ou d'autres registres, mais de s'en tenir à l'écart et à sa raison.

À l'inverse, il y a de petites observations comme « le service a coincé lors du deuxième service du midi ».

Il y a aussi « un habitué a demandé si les portions avaient diminué ».

Elles n'apparaissent dans aucun autre registre et ne peuvent être recueillies que dans le rapport quotidien.

Trop de champs allongent le temps de rédaction après la fermeture et finissent par laisser plus de cases vides.

Commencez avec environ cinq champs et ajustez-les en écoutant l'équipe.

Garder le même ordre de rédaction chaque jour évite d'hésiter.

Dans le format de norolu PDCA, on écrit P (l'objectif du jour), puis D (ce qui a réellement été fait), C (ce qu'on a remarqué), A (ce qu'on fera demain) et enfin le P du lendemain.

N'écrire qu'une ligne de P avant le service et compléter D, C et A après la fermeture permet de comparer plus facilement l'objectif et le résultat.

Cependant, les jours où la salle reste pleine sans interruption ou où l'équipe est en sous-effectif, il ne reste plus d'énergie pour écrire avec soin.

Décidez à l'avance que, ces jours-là, trois lignes suffisent : le principal problème, votre hypothèse sur sa cause et la première chose que vous ferez demain.

Par exemple : « Les boissons ont tardé vers 19 h au dîner. Une seule personne s'occupait à la fois de la plonge et des boissons. Demain, préparer davantage de verres avant le coup de feu » (exemple fictif à titre d'illustration).

Même en trois lignes, le cycle PDCA ne s'arrête pas tant qu'une prochaine étape est écrite.

Les jours rédigés au format rush, ajoutez une courte mention qui l'indique, et les lecteurs comprendront les circonstances.

Voici des exemples de rapports par poste (tous sont des exemples fictifs à titre d'illustration). L'exemple 1 vient d'une personne en salle.

P : « Fluidifier l'installation du deuxième service du midi et réduire l'attente. » D : « Peu après midi, cinq groupes attendaient à l'entrée. Le débarrassage n'a pas suivi et il a fallu du temps pour installer les clients aux tables qui se libéraient. » C : « La même personne s'occupait du débarrassage et de l'accueil, si bien que les deux se sont arrêtés. Seuls quelques clients en attente ont reçu la carte pendant ce temps. » A : « Demain, désigner une personne uniquement au débarrassage pendant 30 minutes à partir de midi. Remettre d'abord la carte aux clients qui attendent. » L'exemple 2 vient d'une personne en cuisine.

P : « Réduire la mise en place du plat du jour en fonction des commandes de la semaine dernière. » D : « Après avoir réduit la mise en place, le plat du jour a été épuisé avant 14 h. » C : « Le plat du jour semble mieux se vendre les jours de pluie. Réduire en se calant sur les jours creux était prématuré. » A : « À la réunion de demain, proposer à la direction de fixer les quantités de mise en place après avoir consulté la météo. » Dans les deux cas, une à trois lignes par champ suffisent.

L'exemple 3 vient de la personne qui dirige l'établissement.

P : « Faire en sorte que toute l'équipe puisse recommander la nouvelle carte de saison aux clients en une seule phrase. » D : « Je l'ai expliquée avant l'ouverture, mais l'information n'est pas parvenue à l'équipe du soir. Les commandes de la carte de saison ont été moins nombreuses au dîner qu'au déjeuner. » C : « L'explication n'a été donnée qu'au briefing du midi, et il n'y avait aucun moment pour la transmettre à la prise de poste du soir. Chacun formulait aussi la recommandation à sa façon. » A : « Transformer la recommandation en une phrase courte et la lire ensemble à chaque prise de poste. » P du lendemain : « Prendre une minute pour la lire ensemble à la prise de poste du midi et du soir, et suivre les commandes du dîner. » Le secret pour relier au P du lendemain est d'écrire A comme une seule action concrète, sous une forme que le rapport du lendemain pourra vérifier.

Plutôt que « améliorer l'accueil », écrivez « remettre d'abord la carte aux clients qui attendent », et vous saurez demain si c'est fait.

Ce fil, où l'A de la veille devient le P du jour, est ce qui fait s'accumuler les petites améliorations du restaurant.

Dans le champ C apparaissent parfois des notes comme « un client a signalé que son plat était froid ».

Il y a aussi des notes comme « un client m'a interrogé sur les allergènes et je n'ai pas pu répondre tout de suite ».

Ne les laissez pas s'arrêter au rapport quotidien ; reliez-les aux procédures de réponse fixées par l'établissement ou l'entreprise.

Il y a le traitement des réclamations, les questions sur des ingrédients comme les allergènes et les clients qui signalent ne pas se sentir bien.

Chacun doit suivre les procédures de votre entreprise et le jugement de la personne responsable.

Lorsqu'un client évoque quelque chose qui touche à sa santé ou à une blessure, n'attendez pas de rédiger le rapport quotidien.

Lorsque c'est le cas, prévenez immédiatement la direction ou la personne responsable.

Le rapport quotidien est le point où l'on remarque quelque chose ; ce n'est pas la réponse elle-même.

Une courte mention comme « signalé à la direction » ou « transmis au siège » permet au lecteur de vérifier que le cas a bien rejoint la réponse officielle.

Il est aussi rassurant de tenir hors du rapport quotidien les informations qui permettent d'identifier des personnes, comme le nom, les coordonnées ou l'apparence des clients.

Consigner les compliments de la même manière encourage l'équipe et montre quelles bonnes pratiques méritent d'être conservées.

Un restaurant dispose déjà d'enregistrements établis.

Il y a les enregistrements d'hygiène, comme les relevés de température des réfrigérateurs, les contrôles de nettoyage et de désinfection.

Le suivi de l'état de santé du personnel est aussi un enregistrement d'hygiène.

Il y a aussi la clôture de caisse, le total des ventes et le relevé des heures.

Ils sont tenus à leur propre place, selon le plan de maîtrise de l'hygiène de l'entreprise et ses formulaires prévus, et selon ses règles de comptabilité et de gestion des temps.

Le rapport quotidien ne les remplace pas.

Considérez qu'écrire simplement « température du réfrigérateur vérifiée » dans un rapport quotidien ne peut pas tenir lieu d'enregistrement d'hygiène.

Le partage de base est le suivant. Les enregistrements établis contiennent les faits, sur les formulaires prévus et selon les procédures prévues.

Le rapport quotidien, lui, contient les actions de l'équipe, ses observations et les prochaines étapes.

Lorsque le rapport quotidien les évoque, ne répétez pas les détails.

Ajoutez une courte mention comme « anomalie de température notée dans l'enregistrement d'hygiène » ou « écart de caisse signalé à la direction ».

Pour savoir quels éléments consigner et comment les conserver, suivez les règles de votre entreprise.

Suivez aussi la personne chargée de l'hygiène et les indications des autorités sanitaires locales ou d'organismes similaires.

Tracer cette frontière dès le départ réduit à la fois la charge d'écrire deux fois la même chose et le risque que le rapport quotidien soit traité comme un substitut à d'autres registres.

Voici cinq oublis qu'on retrouve souvent dans les rapports quotidiens de restaurant. Le premier, ce sont des chiffres sans raison.

Ne vous arrêtez pas à « le chiffre d'affaires était faible » ; ajoutez une phrase sur la cause probable.

Le deuxième, c'est de conclure par « c'était le rush » ou « rien à signaler ». Dans une journée chargée, il suffit de noter le moment où tout a coincé.

Le troisième, c'est un A abstrait, comme « faire de mon mieux » ou « faire attention ».

Écrivez-le comme une action dont on pourra vérifier demain qu'elle a été faite.

Le quatrième, ce sont des observations qui ne passent pas du midi au soir, ni de l'équipe du matin à celle de l'après-midi.

Prendre l'habitude de lire l'A de l'équipe précédente à la prise de poste suivante rend la chaîne moins fragile.

Le cinquième, c'est une rédaction qui accuse des clients ou des membres de l'équipe en particulier.

Au lieu de consigner l'erreur de quelqu'un, écrivez ce qui s'est passé et quelle partie du système il faut changer.

Quand vous repérez un oubli, plutôt que d'en blâmer l'auteur, vérifiez si les champs et l'heure de rédaction conviennent au fonctionnement de l'établissement.

Les personnes qui dirigent un établissement ou un secteur lisent les rapports de plusieurs membres de l'équipe ou de plusieurs établissements.

Vouloir tout lire en profondeur n'est pas tenable. Commencez donc par A (ce qu'on fera demain).

Puis vérifiez C (ce qu'on a remarqué) pour repérer ce qui demande un échange ou d'éventuelles réclamations de clients.

Les commentaires sont plus faciles à tenir lorsqu'ils reconnaissent un fait et ajoutent une seule question ou une prochaine étape.

Par exemple : « Bonne idée de désigner quelqu'un au débarrassage. Dis-moi combien de groupes ont attendu demain. » Une fois par semaine, rassemblez les rapports de la semaine et passez-les en revue.

En discuter au format KPT (Keep, Problem, Try) transforme les observations quotidiennes en améliorations pour le restaurant.

C'est pour voir si le même créneau coince à répétition et comment ont fonctionné les idées essayées.

Lorsqu'il y a plusieurs établissements, c'est aussi l'occasion de partager avec les autres une idée qui a marché dans l'un d'eux.

Avec la synthèse hebdomadaire de norolu PDCA, vous pouvez aussi relire d'un seul coup les observations de toute une semaine.

Dans norolu PDCA, l'IA est une assistante qui aide à rédiger des brouillons de rapports, à poser des questions qui invitent à la réflexion et à produire des synthèses hebdomadaires.

Cette limite ne change pas dans un restaurant. L'IA peut mettre en forme les notes brèves d'un membre de l'équipe.

Elle peut aussi repérer des observations qui reviennent sur une semaine de rapports.

Mais il y a des décisions, comme modifier la carte ou les quantités de mise en place, répondre à une réclamation ou organiser les plannings.

Elles sont prises par la direction ou la personne responsable.

Il est aussi rassurant de tenir hors du rapport quotidien les informations qui ne doivent pas sortir de l'entreprise.

Par exemple, les données personnelles des clients, les conditions négociées avec les fournisseurs ou le coût des matières.

De plus, norolu PDCA est conçu pour que les données des rapports quotidiens soient enregistrées dans le propre Google Drive (feuille de calcul).

C'est le Drive de l'entreprise qui l'utilise, c'est-à-dire la vôtre.

C'est selon une approche de conservation minimale des données qui n'accumule pas d'informations de notre côté.

Le séparer des enregistrements établis, utiliser un format court et continuer à écrire des rapports qui reçoivent une réponse.

Nous pensons que cette habitude régulière est la base pour transformer les petites observations du service en prochaine étape pour le lendemain.

Nous pensons qu'elle est aussi la base pour les transformer en améliorations pour le restaurant.