Cómo redactar el informe diario en un restaurante: convertir el porqué de las diferencias de ventas y la voz de los clientes en el siguiente paso de mañana

El informe diario de un restaurante tiende a llenarse con las cifras del cierre: ventas, número de comensales, ticket medio.

Las cifras importan, pero por sí solas no recogen por qué salió ese resultado ni qué cambiar mañana.

Además, en muchos locales los lugares donde se registra cada cosa ya están separados.

Las ventas, en el cierre de caja; los controles de temperatura y limpieza, en los registros de higiene.

Y las entradas y salidas del personal, en el sistema de control horario.

El informe diario se convierte fácilmente en una tarea de volver a copiar los mismos números.

Si se escribe en las horas de cansancio tras el cierre y nadie de quienes lo leen responde, quien lo redacta acaba rellenando solo los campos mínimos.

En términos de PDCA, el informe se queda en el Hacer, el registro de lo ocurrido, mientras que la Verificación y la Acción desaparecen.

Este artículo plantea cómo reubicar el informe diario, de una copia de las cifras del cierre a una herramienta que recoge lo observado durante el día.

Esa herramienta lo convierte en el siguiente paso para el servicio de mañana. Léalo como una reflexión sobre el sistema, no como una búsqueda de culpables.

El informe diario de un restaurante es más fácil de mantener si los campos se limitan más o menos a lo siguiente.

(1) La diferencia entre las ventas y los comensales previstos y los reales, con una frase sobre el motivo en lugar de solo la cifra.

Por ejemplo, el tiempo, un evento cercano o cómo llegaron las reservas.

(2) Cómo fueron las horas punta, como retrasos en el servicio, clientes que tuvieron que esperar o la rotación de mesas.

(3) Si la preparación fue excesiva o insuficiente, y lo que se observó sobre desperdicios y merma de alimentos.

(4) Productos que faltaron o se agotaron, y lo que llamó la atención del inventario. (5) La voz de los clientes, incluidos elogios, peticiones y quejas.

(6) Cualquier cosa del equipamiento o de la higiene distinta de lo habitual, como la pantalla de una cámara frigorífica o un olor en los desagües.

(7) Lo que se quiere cambiar mañana.

La clave es no repetir en el informe todas las cifras que ya figuran en el cierre de caja u otros registros, sino centrarse en la diferencia y su motivo.

En cambio, hay pequeñas observaciones como 'el servicio se atascó en el segundo turno del almuerzo'.

O también 'un cliente habitual preguntó si las raciones se habían reducido'.

Esas observaciones no aparecen en ningún otro registro y solo pueden recogerse en el informe diario.

Demasiados campos alargan el tiempo de redacción tras el cierre y acaban con más casillas en blanco.

Conviene empezar con unos cinco y ajustarlos escuchando al personal.

Mantener el mismo orden de redacción cada día evita dudas.

En el formato de norolu PDCA se escribe P (el objetivo de hoy), luego D (lo que realmente se hizo), C (lo que se observó), A (qué se hará mañana) y, por último, la P del día siguiente.

Escribir una sola línea de P antes del servicio y completar D, C y A después del cierre facilita comparar el objetivo con el resultado.

Aun así, los días en que el local está lleno sin parar o falta personal no queda energía para escribir con detalle.

Decida de antemano que esos días bastan tres líneas: el mayor problema, su hipótesis sobre la causa y lo primero que hará mañana.

Por ejemplo: 'Las bebidas salieron lentas hacia las 19 h en la cena. Una sola persona se ocupaba del friegaplatos y de las bebidas.

Mañana, preparar más vasos antes de la hora punta' (ejemplo ficticio con fines ilustrativos).

Incluso con tres líneas, el ciclo PDCA no se detiene si incluyen un siguiente paso.

Los días en que se use el formato de días de mucho trabajo, añada una breve nota que lo indique y quien lo lea entenderá las circunstancias.

Estos son ejemplos de informes por puesto (todos son ejemplos ficticios con fines ilustrativos). El ejemplo 1 es de una persona de sala.

P: 'Hacer más fluida la acomodación del segundo turno del almuerzo y reducir las esperas.' D: 'Poco después de las 12, cinco grupos esperaban en la entrada.

No dimos abasto a recoger las mesas y tardamos en sentar a los clientes en las que quedaban libres.'

C: 'La misma persona se encargaba de recoger y de acomodar, así que ambas tareas se detuvieron.

Solo algunos de los clientes que esperaban recibieron la carta mientras tanto.'

A: 'Mañana, asignar a una persona solo a recoger durante 30 minutos desde las 12. Entregar primero la carta a quienes esperan.'

El ejemplo 2 es de una persona de cocina. P: 'Reducir la preparación del menú del día según los pedidos de la semana pasada.'

D: 'Tras reducir la preparación, el menú del día se agotó antes de las 14 h.' C: 'Parece que el menú del día se vende más los días de lluvia.

Reducirlo según los días flojos fue precipitado.'

A: 'En la reunión de mañana, proponer a la gerencia decidir las cantidades de preparación tras consultar el pronóstico del tiempo.'

En ambos casos basta con una a tres líneas por campo.

El ejemplo 3 es de la persona que dirige el local.

P: 'Lograr que todo el equipo pueda recomendar la nueva carta de temporada a los clientes en una sola frase.'

D: 'Lo expliqué antes de abrir, pero no llegó al turno de noche. Los pedidos de la carta de temporada fueron menos en la cena que en el almuerzo.'

C: 'La explicación se dio solo en la reunión del mediodía y no hubo un momento para transmitirla al empezar el turno de noche.

Además, cada persona la recomendaba de forma distinta.' A: 'Convertir la recomendación en una frase corta y leerla juntos al comienzo de cada turno.'

P del día siguiente: 'Dedicar un minuto a leerla juntos al empezar los turnos de almuerzo y de cena, y revisar los pedidos de la cena.'

La clave para enlazar con la P del día siguiente es escribir A como una sola acción concreta, de forma que el informe del día siguiente pueda comprobar el resultado.

En lugar de 'mejorar la atención al cliente', escriba 'entregar primero la carta a quienes esperan', y mañana sabrá si se hizo.

Este flujo, en el que la A de ayer se convierte en la P de hoy, es lo que va acumulando pequeñas mejoras en el restaurante.

En el campo C aparecen a veces notas como 'un cliente señaló que el plato estaba frío' o 'un cliente preguntó por alérgenos y no supe responder en el momento'.

No deje que se queden en el informe diario; conéctelas con los procedimientos de respuesta que haya fijado el local o la empresa.

Es el caso de la atención a las quejas, las consultas sobre ingredientes como los alérgenos y los avisos de clientes que dicen encontrarse mal.

Cada uno debe seguir los procedimientos de su empresa y el criterio de la persona responsable.

Cuando un cliente mencione algo relacionado con su salud o con una lesión, no espere a escribir el informe diario: avise en el acto a la gerencia o a la persona responsable.

El informe diario es el punto en que se detecta algo, no la respuesta en sí.

Una línea breve como 'comunicado a la gerencia' o 'compartido con la central' permite a quien lo lee confirmar que llegó a la respuesta formal.

También da tranquilidad mantener fuera del informe diario la información que identifica a personas, como el nombre, los datos de contacto o el aspecto de los clientes.

Registrar los elogios de la misma manera anima al personal y muestra qué buenas prácticas merece la pena mantener.

Un restaurante ya cuenta con registros establecidos.

Por ejemplo, registros de higiene como los controles de temperatura de las cámaras, de limpieza y desinfección y del estado de salud del personal.

Además, el cierre de caja, el resumen de ventas y el registro horario.

Estos se llevan en su propio lugar, según el plan de gestión de la higiene de la empresa y sus formularios establecidos, y sus normas de contabilidad y de control horario.

El informe diario no los sustituye.

Tenga presente que escribir sin más 'comprobé la temperatura de la cámara' en un informe diario no puede tratarse como un registro de higiene.

La división básica es esta. Los registros establecidos recogen los hechos, en los formularios y según los procedimientos establecidos.

En cambio, el informe diario recoge las acciones del propio equipo, sus observaciones y los siguientes pasos.

Cuando el informe diario los mencione, no repita los detalles.

Añada una nota breve como 'anomalía de temperatura anotada en el registro de higiene' o 'descuadre de caja comunicado a la gerencia'.

Sobre qué conceptos registrar y cómo conservarlos, siga las normas de su empresa.

También siga a la persona responsable de higiene y las indicaciones de las autoridades sanitarias locales u organismos similares.

Trazar esta línea desde el principio reduce tanto la carga de escribir dos veces lo mismo como el riesgo de que el informe diario se trate como sustituto de otros registros.

Estos son cinco olvidos que se ven a menudo en los informes diarios de restaurante. El primero son cifras sin motivo.

No se quede en 'las ventas fueron bajas'; añada una frase sobre la causa probable. El segundo es terminar con 'hubo mucho trabajo' o 'nada que destacar'.

Dentro de un día de mucho trabajo, basta con anotar el momento en que todo se atascó. El tercero es una A abstracta, como 'esforzarme' o 'tener cuidado'.

Escríbala como una acción cuyo cumplimiento pueda comprobarse mañana.

El cuarto es que las observaciones no pasen del almuerzo a la cena ni del turno de mañana al de tarde.

Acostumbrarse a leer la A del turno anterior al empezar el siguiente hace que la cadena se rompa menos.

El quinto es una redacción que culpa a clientes o miembros del personal concretos.

En lugar de anotarlo como el error de alguien, escriba qué ocurrió y qué parte del sistema hay que cambiar.

Cuando detecte un olvido, en vez de culpar a quien lo escribió, revise si los campos y la hora de redacción encajan con la forma de trabajar del local.

Quienes dirigen un local o una zona leen los informes de varias personas o de varios locales.

Intentar leerlos todos a fondo no es sostenible, así que empiece por A (qué se hará mañana) y luego revise C (lo que se observó) por si hay algo que comentar o alguna queja de clientes.

Los comentarios son más fáciles de mantener si reconocen un hecho y añaden una sola pregunta o un siguiente paso.

Por ejemplo: 'Buena idea asignar a alguien a recoger. Cuéntame cuántos grupos esperaron mañana.'

Una vez por semana, reúna los informes de la semana y repáselos.

Comentarlos con el formato KPT (Keep, Problem, Try) es para ver si la misma franja horaria se atasca una y otra vez.

También es para ver cómo funcionaron las ideas probadas. Esto convierte las observaciones diarias en mejoras del restaurante.

Si hay varios locales, también es una ocasión para compartir con los demás una idea que funcionó en uno de ellos.

Con el resumen semanal de norolu PDCA también puede repasar de una vez las observaciones de toda una semana.

En norolu PDCA, la IA es una asistente que ayuda a redactar borradores de informes, a plantear preguntas que invitan a reflexionar y a elaborar resúmenes semanales.

Esa línea no cambia en un restaurante.

La IA puede ordenar las notas breves de un miembro del personal o señalar observaciones que se repiten en una semana de informes.

Pero hay decisiones como cambiar la carta o las cantidades de preparación, cómo responder a una queja o cómo organizar los turnos.

Esas decisiones las toma la gerencia o la persona responsable.

También da tranquilidad mantener fuera del informe diario la información que no debe salir de la empresa.

Por ejemplo, los datos personales de los clientes, las condiciones con los proveedores o los costes de los alimentos.

Además, norolu PDCA está diseñado para que los datos de los informes diarios se registren en el propio Google Drive (hoja de cálculo).

Es el Drive de la empresa que lo utiliza, es decir, la suya. Es un enfoque de conservación mínima de datos que no acumula información de nuestro lado.

Separarlo de los registros establecidos, usar un formato breve y seguir escribiendo informes que reciben respuesta.

Creemos que ese hábito constante es la base para convertir las pequeñas observaciones del servicio en el siguiente paso de mañana.

Y también, en mejoras para el restaurante.