Faire de la philosophie de l'entreprise « l'axe de l'évaluation » : relier la politique de coaching à l'action quotidienne

Même en affichant de belles valeurs et une belle philosophie, si le terrain pense « de toute façon, cela n'a rien à voir avec l'évaluation », les comportements ne changent pas.

En fin de compte, on agit selon le « critère d'après lequel on est évalué ».

Si philosophie et évaluation sont coupées, ce que l'entreprise juge important et ce qui est réellement récompensé divergent.

Des mots trop abstraits, impossibles à traduire en actions du lendemain, sont aussi une grande cause de la philosophie réduite à l'affiche.

On met une fois en mots la politique de coaching, « comment nous voulons que l'on se développe cette période ».

On en fait la grille de lecture de l'évaluation hebdomadaire et des 1-on-1.

Si l'on lit les rapports quotidiens à travers cette politique, les actions conformes deviennent naturellement visibles et deviennent objet de louange et de progression.

Quand la philosophie devient l'aune de l'évaluation, l'affiche descend dans les actions quotidiennes.

Si l'on présente la politique en y joignant deux ou trois exemples concrets du type « par exemple, ce genre d'action », le terrain l'interprète plus facilement.

Avec la seule politique, on tombe dans le moralisme ; avec les seuls faits, dans la vérification de tâches.

Si l'on confronte la politique de coaching (l'axe) aux faits du rapport quotidien (le fondement), cela devient un dialogue concret.

Par exemple : « à l'aune de la politique, cette initiative fonctionne, sur ce point il manque encore un pas ».

Le 1-on-1 ne devient ni un échange d'impressions ni un sermon à sens unique.

Il y a des questions qui font réfléchir la personne, du type « cette décision de ce jour, à quel point de la politique correspond-elle selon vous ? ».

Si l'on ouvre le dialogue par une telle question, il devient plus profond.

Quand l'activité et la situation des personnes changent, l'image de ce que l'on veut voir se développer change aussi.

La politique de coaching n'est pas décidée une fois pour toutes : on la révise et la met à jour chaque trimestre.

Quand la politique est mise à jour, l'axe de l'évaluation hebdomadaire suit automatiquement.

Quand c'est le cas, on garde en permanence la pensée de l'entreprise et l'évaluation en accord.

Il y a les constats venus du terrain et les astuces fréquemment vues dans les rapports quotidiens.

Lors de la révision, si l'on prend aussi cela comme matériau, la politique s'écarte moins de la réalité.

On achoppe facilement sur trois points. Une politique trop chargée dont le focus se brouille. Des interprétations qui varient d'un évaluateur à l'autre.

La négation unilatérale des actions non conformes à la politique. Par exemple, on limite la politique à ce sur quoi l'on veut insister cette période.

Les évaluateurs lisent aussi ensemble un exemple de rapport quotidien pour aligner leur interprétation. Si c'est le cas, les écarts se réduisent.

Pour les actions non conformes, si l'on ne les nie pas et qu'on pose la question « à l'aune de la politique, comment cela se présente-t-il ? », l'adhésion se maintient plus facilement.

Au début, le plus simple est de ne fixer qu'une seule politique et de lire les rapports quotidiens sous cet angle pendant le mois suivant seulement.

Quand on trouve une bonne action, on la renvoie en quelques mots et on n'en reprend qu'une seule en entretien.

Essayer en petit, vérifier le résultat, puis élargir le nombre de politiques et les lieux d'évaluation permet une diffusion plus naturelle sur le terrain.