Hacer de la filosofía de la empresa «el eje de la evaluación»: conectar la política de coaching con la acción diaria

Aunque se proclamen una filosofía o unos valores admirables, si el terreno piensa «pero eso no tiene que ver con la evaluación», la conducta no cambia.

Las personas acaban actuando conforme al «criterio con el que se les evalúa».

Si la filosofía y la evaluación están desconectadas, lo que la empresa valora y lo que realmente se recompensa se desalinean.

Que las palabras sean demasiado abstractas y no se puedan traducir en acciones de mañana es también una gran causa de que se queden en un cartel.

Se pone en palabras una vez la política de coaching, «cómo queremos que crezcan en este periodo».

Esa política se convierte en la clave de lectura del 1 a 1 y de la evaluación semanal.

Al leer los informes diarios con esa política, las acciones acordes con ella se hacen visibles de forma natural.

Esas acciones se vuelven objeto de elogio y de desarrollo. Al convertirse la filosofía en la vara de la evaluación, el cartel baja a la conducta diaria.

Si la política se presenta con dos o tres ejemplos concretos del tipo «por ejemplo, esta clase de acción», al terreno le resulta más fácil interpretarla.

Solo con la política se cae en el espiritualismo, y solo con los hechos, en una revisión de tareas.

Se contrasta la política de coaching (el eje) con los hechos del informe diario (la base).

Así surge un diálogo concreto: «a la luz de la política, esta iniciativa está funcionando / aquí falta un paso más».

El 1 a 1 no se convierte en un intercambio de impresiones ni en un sermón unilateral.

Si la entrada al diálogo es una pregunta que hace pensar a la persona, es más fácil que se profundice.

Por ejemplo, «¿con qué parte de la política crees que se corresponde la decisión de este día?».

Si cambian el negocio o la situación de las personas, también cambia la imagen de cómo se quiere que crezcan.

La política de coaching no se decide una vez y ya está, sino que se revisa y actualiza cada trimestre.

Cuando se actualiza la política, el eje de la evaluación semanal la sigue automáticamente y se mantiene siempre alineado lo que piensa la empresa con la evaluación.

Al revisarla, se toman también como material los descubrimientos surgidos en el terreno.

También se toman las ideas que se vieron a menudo en los informes diarios. Así es menos probable que la política se aleje de la realidad.

Lo que más hace tropezar es meter demasiado en la política y que el foco se difumine. También, que la interpretación varíe según el evaluador.

Además, negar de forma unilateral las acciones que no siguen la política. La política se limita a lo que se quiere impulsar este periodo.

Además, los evaluadores leen juntos un ejemplo de informe diario para unificar la interpretación. Si se hace así, se contiene la variación.

A las acciones que no encajan no se las niega, sino que se plantea la pregunta «¿cómo se ve a la luz de la política?», con lo que es más fácil conservar el convencimiento.

Lo más sencillo al principio es decidir una sola política y leer los informes diarios con ese enfoque solo durante el próximo mes.

Cuando se encuentre una buena acción, se devuelve con una frase breve y se toma también un solo punto en la reunión.

Probar en pequeño y comprobar el resultado antes de ampliar el número de políticas y los espacios de evaluación hace más probable que se asiente en el terreno sin esfuerzo.