Alléger la charge du manager opérationnel : dégager par un système le temps de suivre son équipe

Le manager-joueur, qui gère son propre travail tout en encadrant ses collaborateurs, manque structurellement de temps.

Le temps consacré à « regarder les collaborateurs » passe donc au second plan, et le développement comme l'évaluation deviennent improvisés.

Ce n'est pas une question de capacité mais de répartition du temps.

Ses propres chiffres ont des échéances bien visibles, alors que le travail d'observation des collaborateurs n'en a pas ; le premier l'emporte donc inévitablement.

S'appuyer sur des lieux synchrones comme les réunions pour saisir la situation des collaborateurs prend du temps.

Si le rapport quotidien rend la situation visible de façon asynchrone, on peut le lire dans un moment libre, et cela dure.

L'avantage est de ne pas interrompre l'autre et de saisir la situation à son propre rythme. À la lecture, on peut commencer par une approche légère.

Ne pas suivre chaque texte en entier. Marquer ce qui interpelle dans le C (revue) et le A (amélioration).

Ne renvoyer un mot de commentaire que pour ce qui le nécessite.

Ce qui prend le temps du management, ce sont les tâches annexes plus que le dialogue lui-même.

Par exemple, on voit d'un coup d'œil dans la liste de l'équipe qui n'a pas remis son rapport.

On met aussi en place un flux qui construit les sujets de 1-on-1 directement à partir des rapports.

Si c'est le cas, la peine de relance et de préparation diminue, et le temps limité peut aller au dialogue lui-même.

Il y a le temps passé à vérifier un par un qui n'a pas remis son rapport ou à chercher des notes passées avant un entretien.

Rien que sa disparition change beaucoup le ressenti de la charge d'un cadre.

Manquer de temps n'est pas la même chose qu'être de faible qualité.

Si les faits d'un rapport quotidien sont réunis, même un court entretien permet un dialogue riche sur « comment voir ce fait ».

Préparation courte, dialogue profond : c'est la solution réaliste pour un cadre occupé.

En ouverture d'entretien, demandez à la personne « si vous ne deviez citer qu'un point qui vous a interpellé dans vos notes récentes, lequel ? ».

Cela permet de cibler les sujets même en peu de temps.

Sans chercher dès le départ à suivre soigneusement tout le monde, prenez l'habitude de lire d'abord les rapports des personnes prioritaires.

Par exemple, les nouveaux venus ou les membres dont la situation a changé.

Si vous fixez la plage horaire de lecture à la même heure chaque jour et l'inscrivez à l'agenda, il devient moins facile de la repousser.

Quand vous y serez habitué, élargissez le périmètre et vérifiez que la charge n'augmente pas trop.

Pendant les premières semaines, mesurer ou noter votre temps pour saisir « où il disparaît » permet de déterminer concrètement ce qu'il faut retrancher.

Le temps ainsi libéré doit toujours être réservé à l'agenda pour le dialogue et le développement, afin qu'il ne soit pas absorbé par d'autres tâches.

Vous pouvez aussi envisager de ne pas tout porter seul et de répartir le rôle d'observation.

Par exemple, en confiant la première vérification des rapports à un membre de type leader.