Die Last der mitarbeitenden Führungskraft verringern: durch ein System Zeit schaffen, das Team zu betreuen

Ein Playing Manager, der neben der eigenen Arbeit auch Mitarbeitende führt, hat strukturell zu wenig Zeit.

Die Zeit, „die Mitarbeitenden im Blick zu haben“, wird dadurch zurückgestellt, und Entwicklung wie Bewertung geraten leicht ad hoc.

Das ist keine Frage der Fähigkeit, sondern der Zeitverteilung.

Die eigenen Zahlen haben gut sichtbare Fristen, die Arbeit am Blick auf die Mitarbeitenden hat keine, weshalb Erstere zwangsläufig Vorrang bekommen.

Verlässt man sich für den Überblick über die Lage der Mitarbeitenden auf synchrone Runden wie Besprechungen, kostet das Zeit.

Wird die Lage über Tagesberichte asynchron sichtbar, kann man sie in freien Minuten lesen und hält es durch.

Der Vorteil ist, dass man niemanden von der Arbeit abhält und nach eigenem Zeitpunkt den Überblick gewinnt.

Als Anhaltspunkt beginnt man mit einer leichten Leseweise.

Man liest nicht den ganzen Text, sondern markiert im C (Reflexion) und A (Verbesserung) das, was einem auffällt.

Man antwortet nur bei dem, was nötig ist, mit einem Satz.

Die Zeit für Führung rauben eher die Nebenarbeiten als das Gespräch selbst.

Zum Beispiel sieht man in der Teamliste auf einen Blick, wer noch nicht eingereicht hat.

Und man richtet einen Ablauf ein, der aus dem Tagesbericht direkt die Themen des 1-on-1 macht.

Wenn das so ist, sinkt der Aufwand für Nachhaken und Vorbereitung. In diesem Fall lässt sich die knappe Zeit auf das Gespräch selbst verwenden.

Zum Beispiel fällt die Zeit weg, in der man einzeln prüfte, wer noch nicht eingereicht hat.

Dasselbe gilt für die Zeit, vor einem Gespräch frühere Aufzeichnungen zu suchen.

Schon das verändert das Empfinden der Belastung von Führungskräften deutlich.

Wenig Zeit zu haben heißt nicht, geringe Qualität zu haben.

Sind die Fakten des Tagesberichts beisammen, ist auch in einem kurzen Gespräch ein inhaltsreicher Dialog darüber möglich, „wie man diese Fakten sieht“.

Kurze Vorbereitung, tiefes Gespräch – das ist die realistische Lösung für beschäftigte Führungskräfte.

Fragen Sie die Person zu Beginn eines Gesprächs: „Wenn du nur einen Punkt aus den letzten Aufzeichnungen nennen müsstest, was fiel dir auf?“.

Fragt man so, lassen sich die Themen auch in kurzer Zeit eingrenzen.

Versuchen Sie nicht von Anfang an, alle sorgfältig im Blick zu haben.

Bauen Sie die Gewohnheit auf, die Tagesberichte zuerst bei Personen mit hoher Priorität zu lesen.

Das sind etwa Neulinge oder Mitglieder, deren Lage sich geändert hat.

Legt man die Lesezeit täglich auf dieselbe Tageszeit und trägt sie in den Kalender ein, wird sie weniger leicht verschoben.

Wenn man sich daran gewöhnt hat, weitet man den Kreis aus und prüft, ob die Last nicht zu stark gestiegen ist.

In den ersten Wochen hilft es, Zeit zu messen und aufzuzeichnen, um zu erfassen, „wo die Zeit verschwindet“; dann steht konkret fest, was man kürzt.

Die Zeit, die durch die Entlastung frei wird, sichert man unbedingt als Zeit für Dialog und Entwicklung im Kalender, damit sie nicht von anderer Arbeit aufgesogen wird.

Erwägen kann man auch, nicht alles selbst zu tragen und die Rolle des Lesens aufzuteilen.

Man kann etwa die erste Durchsicht der Tagesberichte einem Mitglied in Führungsrolle überlassen.