Aliviar a carga do gestor que também executa: criar com um mecanismo o tempo para olhar a equipe

O gerente que também executa, ou seja, que cuida de gerir os subordinados enquanto carrega o próprio trabalho, estruturalmente não tem tempo suficiente.

Como resultado, o tempo de “olhar os subordinados” fica para depois, e o desenvolvimento e a avaliação tendem a ser improvisados.

Isso não é questão de capacidade, e sim de distribuição de tempo.

Os próprios números têm prazo visível, e o trabalho de olhar os subordinados não tem prazo; por isso o primeiro acaba tendo prioridade.

Depender de espaços síncronos, como reuniões, para acompanhar a situação dos subordinados consome tempo.

Se a situação puder ser vista de forma assíncrona pelo relatório diário, dá para ler nos intervalos e isso se mantém.

A vantagem é poder acompanhar no seu próprio momento, sem interromper o outro. Ao ler, o critério é começar de forma leve.

Sem acompanhar o texto inteiro, marque o que chama atenção no C (reflexão) e no A (melhoria). Responda com uma frase só ao que for necessário.

O que rouba o tempo de gestão são as tarefas acessórias, mais do que o diálogo em si. Veja na lista da equipe, de relance, quem não entregou.

Com isso e com um fluxo que cria os pontos do 1-on-1 direto do relatório diário, diminui o esforço de cobrar e preparar.

O tempo limitado pode ser dedicado ao diálogo.

Só de eliminar o tempo gasto verificando um a um quem não entregou e o tempo procurando registros antigos antes de uma conversa, a sensação de carga do gestor muda bastante.

Ter pouco tempo não é o mesmo que ter baixa qualidade.

Se os fatos do relatório diário estão reunidos, mesmo uma conversa curta pode ter um diálogo denso sobre “como interpretar este fato”.

Preparação curta e diálogo profundo: é a solução realista para o gestor ocupado.

No início da conversa, você pode perguntar à pessoa “se tivesse de citar um único ponto que chamou atenção nos registros recentes, qual seria?”.

Se você perguntar isso, os pontos se concentram mesmo em pouco tempo.

Em vez de tentar acompanhar todos com cuidado desde o início, crie um hábito.

Leia primeiro os relatórios de quem tem maior prioridade, como novatos e membros cuja situação mudou.

Se você fixar o mesmo horário de leitura todos os dias e o colocar na agenda, fica mais difícil deixá-lo para depois.

Quando estiver acostumado, amplie o público e reveja se a carga não aumentou demais.

Nas primeiras semanas, medir e registrar o tempo para entender “onde o tempo desaparece” permite definir concretamente o que cortar.

O tempo liberado deve ser reservado na agenda para o diálogo e o desenvolvimento, de modo que não seja absorvido por outras tarefas.

Também é possível considerar dividir o papel de olhar, sem carregar tudo sozinho, por exemplo delegando a primeira conferência dos relatórios a um membro com perfil de líder.