Eliminar os relatórios não entregues: um design operacional em que o responsável não se desgasta cobrando

Se todos os dias você fica confirmando um a um “já entregou o relatório?”, o tempo do gestor se derrete só em cobranças.

A baixa taxa de entrega parece um problema de motivação da pessoa, mas na verdade é um problema que se resolve com o sistema.

O ponto de partida é parar de correr atrás manualmente.

Como a cada cobrança a relação tende a ficar tensa, o critério é deixar a abordagem individual como último recurso e confiar a operação normal ao sistema.

Defina o horário de fechamento e deixe visível em uma lista quem não entregou; assim o gestor não precisa mais conferir um a um.

Fale apenas com quem passou do horário de fechamento, uma vez, em horário fixo.

O gestor fica livre das cobranças e pode usar o tempo para ler o conteúdo dos relatórios.

Se a mensagem não tiver tom de acusação e transmitir a facilidade de entregar, é mais bem recebida.

Por exemplo, “o relatório de hoje ainda não chegou; basta o que der para escrever em poucos minutos”.

Se, mesmo entregando, não há nenhuma reação, as pessoas vão aos poucos deixando de entregar. Não é preciso comentário longo.

Mesmo curtos, um “vi” ou um “gostei disto” fazem a entrega continuar.

A taxa de entrega é decidida mais pela reação que volta do que pelo rigor do fechamento.

Se a reação citar uma frase concreta do relatório, transmite que foi lido e serve de estímulo adicional para escrever.

Entregar o relatório diário não é uma tarefa a cumprir, mas o ato de deixar a base da própria avaliação.

Quando se compartilha o sentido de que “o fato de ter entregado será depois um material para uma avaliação justa”, as pessoas passam a entregar por iniciativa, sem serem cobradas.

Se, na implantação, você explicar com cuidado uma vez a relação com a avaliação e depois lembrar de vez em quando, o sentido tende a não se diluir.

A maioria dos tropeços vem de três causas: formato pesado, horário de fechamento que não combina com a vida das pessoas e motivos de não entrega que ninguém capta.

Se o formato é pesado, reduza os campos; se o horário não combina, reveja-o aproximando-o do fluxo de trabalho do campo.

Quando houver alguém que não consegue entregar continuamente, antes de repreender, pergunte brevemente “o que dificulta a entrega?”.

Isso muitas vezes mostra que a causa está no sistema. Não concluir que é um problema individual é a premissa de uma operação que não depende de cobranças.

Periodicamente, reveja se as não entregas não se concentram em certos dias da semana ou faixas de horário, ou nas mesmas pessoas.

Se houver concentração, é um sinal para corrigir o sistema naquela parte.

O tempo que o gestor gasta cobrando diminui e o tempo lendo e respondendo aos relatórios aumenta?

Se for assim, isso serve de critério para julgar que a operação está girando na direção certa.