Supprimer les rapports manquants : une conception d'exploitation où le manager ne s'épuise pas à relancer

Si l'on vérifie chaque jour, une personne après l'autre, « as-tu remis ton rapport ? », le temps du manager fond rien qu'à relancer.

Un faible taux de remise paraît un problème de motivation individuelle, alors qu'il se résout en réalité par le système.

Renoncer à suivre à la main est le point de départ.

Comme les relances abîment facilement la relation, le repère est de réserver l'appel individuel en dernier recours et de laisser le fonctionnement courant au système.

Si l'on fixe l'heure limite et que l'on voit dans une liste qui n'a pas remis son rapport, le manager n'a plus à vérifier un par un.

On ne s'adresse qu'à ceux qui ont dépassé l'heure limite, une seule fois, à une heure fixe.

Le manager est libéré des relances et peut consacrer son temps à lire le contenu des rapports.

Si le message n'a pas un ton de reproche et transmet la facilité de remise, il est mieux accueilli.

Par exemple : « votre rapport du jour n'est pas encore arrivé ; ce que vous pouvez écrire en quelques minutes suffit ».

Si l'on remet sans aucune réaction, on finit par ne plus remettre. Nul besoin de longs commentaires.

Même court, un « j'ai vu » ou un « bien vu ici » qui revient fait durer la remise.

Le taux de remise dépend moins de la sévérité de l'échéance que de la réaction qui revient.

Si l'on répond en citant une phrase précise du rapport, on montre qu'il a été lu, ce qui encourage encore à écrire.

Remettre un rapport quotidien n'est pas une tâche à expédier, c'est laisser le fondement de sa propre évaluation.

Quand le sens est partagé, « le fait d'avoir remis devient plus tard un matériau d'évaluation équitable », on remet spontanément même sans relance.

Expliquer soigneusement une fois la relation avec l'évaluation lors de l'introduction, puis la rappeler de temps en temps, empêche le sens de s'estomper.

La plupart des écueils sont au nombre de trois : un format lourd, une heure limite qui ne convient pas à la vie du terrain et des raisons de non-remise qui ne sont pas recueillies.

Si le format est lourd, réduisez les champs ; si l'heure ne convient pas, revoyez-la en la rapprochant du déroulé de travail du terrain.

Quand quelqu'un n'arrive pas à remettre régulièrement, lui demander brièvement avant de le gronder montre souvent que la cause est dans le système.

Par exemple : « qu'est-ce qui rend la remise difficile ? ».

Ne pas conclure d'emblée à un problème individuel est la condition d'un fonctionnement qui ne repose pas sur les relances.

Revoyez périodiquement si les non-remises ne se concentrent pas sur certains jours ou horaires, ni sur les mêmes personnes.

S'il y a un déséquilibre, c'est le signal pour corriger le système à cet endroit. Par exemple, le temps que le manager consacre aux relances diminue.

Celui qu'il passe à lire et répondre aux rapports augmente.

Si c'est le cas, on peut y voir un repère indiquant que le fonctionnement évolue dans le bon sens.