用一页纸制定年度事业计划（并落实到日报）

花很多时间把年度事业计划写成几十页的计划书，可是一到新的一年就没人再翻开——不少公司都有这样的经历。

篇幅很长的计划书，连写的人自己都要花功夫才能回忆起全貌，更难传达给一线成员。计划的价值不在于写完的那一刻，而在于落实到每天的行动之后。

因此不妨考虑把年度计划缩成「一页纸」。只有一页，经营者和一线人员就能看着同一张纸交谈，每个季度回顾一次的负担也很小。

这里说的一页，并不是舍弃信息，而是只留下判断所需的骨架。详细的资料另外保存也没有问题。

一页纸放下面7个项目就够了。

①理念、愿景（为什么做这项事业，几年后想成为什么样子）；②事业内容（向谁提供什么）；③市场与客户（什么样的客户，在什么场合需要）；④商品与价格（主要商品和定价的想法）；⑤数值计划（按月列出销售额、毛利、人员）；⑥重点措施（今年着力的3～5项，各自写明负责人和期限）；⑦风险与对策（可能不顺利的情况，以及那时的准备）。

顺序也有意义：从上往下读，会自然地从「为什么」走到「做什么」再到「何时之前」。如果觉得项目太多，可以先每项只写2～3行，这样更容易收进一页。

把数值计划做成按月的表格，更容易与每天的行动联系起来。这里用一家虚构的公司作示例（所有数字都只是为了说明而虚构的）。

这家公司把年度销售目标定为6,000万日元，毛利率定为40%，年度毛利为2,400万日元。平均来看每月销售额为500万日元，但有旺季和淡季，所以各月数字会有差异。

人员写在另一行，作为每月的投入人数，与销售额一起查看。要点是不只放销售额，也把毛利和人员放进同一张表。

即使销售额达到目标，如果毛利或人员对不上，计划也可能勉强。每个数字再简单注明依据（如单价×件数），之后回顾会更方便。

一页纸的计划本身不会变成今天的行动。需要把年度目标依次拆分到半年、季度、月、周、日。

以刚才的虚构公司为例，把6,000万日元分成两个半年，再分到季度和月，用月目标除以营业日数，就能看到每天的参考值。

例如某月目标为500万日元、营业日为20天，则每天的参考值是25万日元（这同样是虚构的例子）。这样拆分后，大家就能以同一标准感受「今天推进到这里就可以」。

拆分不是一次性的工作，把它看作每个季度对照实绩重新调整的事，心里会轻松一些。

把上层目标分配到下层时，主要有4种方法。第一种是平均分配，把相同的金额分给每个月或每周，最为简单。

第二种是按营业日分配，与扣除周末和公司休息日后的营业日数成比例。如果各月营业日不同，这比平均分配更接近实际。

第三种是按月设定季节系数，旺季取1.2、淡季取0.8，依据过去的趋势和经验加权。第四种是人工固定，把大型项目的交付日、已确定的订单这类无法移动的数字先填进去。

没有哪一种绝对正确，可以根据业务特点组合使用。例如先按营业日起草，只在旺季乘以系数，已确定的项目则固定下来。

把拆分后的数字自下而上加总，常常与上层目标对不上。假设在虚构公司里，把一线预计的各月数字相加是5,700万日元，比年度目标6,000万日元少300万日元。

最好不要机械地把这个差距平摊到每个人身上。出现差距，意味着目标可能过高，或者措施不够，或者预估过于保守。

看过差距之后，是修改目标、增加重点措施，还是确认预估的依据，应由人来讨论决定。目的不是让数字对齐，而是弄清哪里有勉强之处——这才是这项工作真正的价值。

拆分到日的数字，放进日报的计划（P）里最好用。早上在P里写下今天的目标（例如销售额的参考值，或重点措施的推进方式），一天结束时填入实绩数字。

然后查看达成率以及在当月中的进度（节奏）。无论当天是否达标，都在评价（C）里简短写下原因，并连接到明天的改善（A）。

每天把数字放进日报，就不用等到月底慌忙回顾，而能在中途修正方向。当然，用现有的电子表格或纸质笔记本也能做到同样的事。

比工具更重要的是，目标与实绩每天都能在同一个地方看到。

一开始就想全部备齐，是坚持不下去的。先只把销售额这一项从年拆到日，再放进日报。毛利和人员，等习惯这个流程之后再加就够了。

每月回顾一次，分配得不顺的拆分方式，不必犹豫，直接更换。计划不是做一次就死守的东西，而是边看实绩边调整的东西。

顺带一提，年度计划的日分配和日报中的达成率显示，norolu 日报PDCA也作为功能提供，不过用电子表格制作同样的表格也完全可行。

请把它们作为选项之一，选择适合公司规模和习惯的方法。