Um plano de negócios anual em uma única página, até o relatório diário

Muitas empresas passam semanas produzindo um plano de dezenas de páginas, que deixa de ser aberto assim que o ano começa.

Um documento longo é difícil de lembrar até para quem o escreveu e raramente chega a quem faz o trabalho do dia a dia.

Um plano gera valor não quando está pronto, mas quando se transforma em ação diária. Por isso, vale considerar limitar o plano anual a uma página.

Com uma folha só, a direção e a equipe conversam olhando para o mesmo papel, e revisá-la a cada trimestre dá pouco trabalho.

Uma página não quer dizer jogar informação fora; quer dizer manter só o esqueleto de que as decisões precisam.

O material detalhado pode ficar guardado à parte.

Sete itens bastam. (1) Missão e visão: para que existe o negócio e onde se quer estar em alguns anos. (2) Atividade: quem é atendido e com o quê.

(3) Mercado e clientes: quem precisa e em quais situações. (4) Produtos e preços: a oferta principal e o critério de precificação.

(5) Plano numérico: vendas, lucro bruto e quadro de pessoal por mês.

(6) Iniciativas prioritárias: de três a cinco focos do ano, cada um com responsável e prazo.

(7) Riscos e respostas: o que pode dar errado e como se preparar.

A ordem também importa: lida de cima para baixo, ela desce naturalmente do porquê para o quê e para o até quando.

Se sete itens parecerem muitos, comece escrevendo duas ou três linhas para cada um e tudo caberá.

Uma tabela mensal facilita ligar os números à ação diária. Como exemplo, usamos uma empresa fictícia; todos os valores são inventados apenas para ilustrar.

Essa empresa define uma meta anual de vendas de 60 milhões de ienes e uma margem bruta de 40%, o que dá um lucro bruto anual de 24 milhões.

Em média são 5 milhões de vendas por mês, mas há meses fortes e fracos, então os números mensais variam.

O quadro de pessoal vai em outra linha, como o número de pessoas trabalhando em cada mês, e é lido junto com as vendas.

O ponto é colocar na mesma tabela o lucro bruto e o pessoal, não só as vendas.

Mesmo que as vendas cheguem à meta, o plano pode ser irreal se o lucro ou a equipe não encaixarem.

Acrescentar numa linha a base de cada número, como preço unitário vezes quantidade de negócios, facilita a revisão depois.

Um plano de uma página não vira a ação de hoje por si só. É preciso dividir a meta anual, passo a passo, em semestres, trimestres, meses, semanas e dias.

Na empresa fictícia, os 60 milhões são repartidos em dois semestres, depois em trimestres e meses, e ao dividir a meta de um mês pelos seus dias úteis surge uma referência diária.

Se a meta de um mês é de 5 milhões e há 20 dias úteis, a referência diária é de 250 mil ienes (outro exemplo inventado).

Assim, todos compartilham a mesma noção de quanto hoje deve avançar.

A divisão não é um trabalho único; fica mais leve se for vista como algo a refazer a cada trimestre olhando os resultados.

Para distribuir uma meta maior pelos níveis de baixo, há quatro formas principais.

Primeira, divisão igual: a mais simples, o mesmo valor para cada mês ou semana.

Segunda, por dias úteis: proporcional ao número de dias trabalhados, sem fins de semana nem feriados da empresa.

Se seus meses têm números diferentes de dias úteis, fica mais próxima da realidade do que a divisão igual.

Terceira, um coeficiente sazonal por mês, como 1,2 para um mês forte e 0,8 para um fraco, com base em tendências passadas e experiência.

Quarta, fixar à mão: colocar primeiro os números imóveis, como a data de entrega de um projeto grande ou um pedido já confirmado.

Nenhuma é simplesmente a certa; combine-as conforme o seu negócio.

Por exemplo, um rascunho por dias úteis, coeficiente só na alta temporada e os negócios confirmados fixados.

Ao somar de baixo para cima os números já divididos, o total muitas vezes não coincide com a meta de cima.

Suponha que, na empresa fictícia, os números mensais previstos pela equipe somem 57 milhões, 3 milhões a menos que a meta de 60. É melhor não fechar essa diferença acrescentando-a mecanicamente à parte de cada um.

Uma diferença sinaliza que a meta pode estar alta demais, que faltam iniciativas ou que as estimativas estão cautelosas demais.

Depois de vê-la, as pessoas conversam e decidem se revisam a meta, acrescentam iniciativas ou checam a base das estimativas.

O objetivo não é fazer os números fecharem, mas descobrir onde há tensão, e esse é o verdadeiro valor do exercício.

Quando os números são divididos até o dia, fica fácil levá-los ao P (plano) do relatório diário.

De manhã escreve-se em P a meta de hoje, como uma referência de vendas ou a forma de avançar uma iniciativa prioritária, e no fim do dia registra-se o valor real.

Então se observam o percentual de cumprimento e o ritmo dentro do mês.

Tenha a meta sido atingida ou não, escreve-se brevemente na avaliação (C) o motivo e liga-se à melhoria de amanhã (A).

Com os números no relatório todos os dias, é possível corrigir o rumo no meio do caminho, em vez de correr no fim do mês.

Claro que o mesmo pode ser feito com uma planilha existente ou um caderno de papel.

Mais do que a ferramenta, importa que meta e resultado fiquem visíveis todos os dias no mesmo lugar.

Tentar preparar tudo de uma vez atrapalha a continuidade. Comece só com as vendas, divididas de ano a dia, e leve-as ao relatório diário.

Acrescente lucro bruto e pessoal depois de dominar o fluxo. Revise todo mês e mude sem hesitar as divisões que não funcionarem.

Um plano não é algo que se constrói uma vez e se defende, e sim algo que se ajusta olhando os resultados.

A distribuição diária de um plano anual e a exibição do percentual de cumprimento no relatório diário também são funções do norolu PDCA, mas fazer a mesma tabela numa planilha funciona perfeitamente.

Compare as opções e escolha a que combina com o tamanho e os hábitos da sua empresa.