한 장으로 만드는 연간 사업계획(일일 보고까지 내리기)

연간 사업계획을 오랜 시간 들여 수십 쪽짜리 계획서로 만들었지만, 새해가 시작되면 펼쳐 보지 않게 된다. 이런 경험은 많은 회사에 있을 것입니다.

긴 계획서는 쓴 사람조차 전체를 떠올리기 어렵고, 현장 구성원에게는 더욱 닿기 어렵습니다. 계획의 가치는 다 쓴 시점이 아니라 매일의 행동으로 이어졌을 때 생깁니다.

그래서 연간 계획을 '한 장'으로 줄여 보는 것을 생각해 봅니다. 한 장이라면 경영자와 현장이 같은 종이를 보며 이야기할 수 있고, 분기마다 다시 보는 부담도 작습니다.

여기서 한 장이란 정보를 버린다는 뜻이 아니라 판단에 필요한 뼈대만 남긴다는 뜻입니다. 자세한 자료는 따로 가지고 있어도 괜찮습니다.

한 장에 넣을 항목은 다음 7가지면 충분합니다.

①이념·비전(무엇을 위해 이 사업을 하는지, 몇 년 뒤 어떤 모습이고 싶은지), ②사업 내용(누구에게 무엇을 제공하는지), ③시장과 고객(어떤 고객이 어떤 상황에서 필요로 하는지), ④상품과 가격(주요 상품과 가격 책정의 생각), ⑤수치계획(매출·매출총이익·인원을 월별로), ⑥중점 과제(올해 힘을 쏟을 3~5개, 각각 담당과 기한 포함), ⑦리스크와 대책(잘 안 될 가능성과 그때의 대비).

순서에도 의미가 있어, 위에서 아래로 읽으면 '왜'에서 '무엇을', '언제까지'로 자연스럽게 내려옵니다.

항목이 많다고 느껴진다면 각 항목을 2~3줄로 쓰는 것부터 시작하면 한 장에 담기 쉽습니다.

수치계획은 월별 표로 만들면 매일의 행동과 연결하기 쉬워집니다. 여기서는 예시로 가상의 회사를 사용합니다(숫자는 모두 설명을 위해 지어낸 가상의 것입니다).

이 회사는 연간 매출 목표를 6,000만 엔, 매출총이익률을 40%로 두어 연간 매출총이익을 2,400만 엔으로 합니다.

평균으로는 월 500만 엔이지만 성수기와 비수기가 있어 월별 숫자는 달라집니다. 인원은 월별 근무 인원수로 다른 행에 적고 매출과 함께 봅니다.

핵심은 매출뿐 아니라 매출총이익과 인원도 같은 표에 두는 것입니다. 매출이 목표대로여도 이익이나 인원이 맞지 않으면 무리한 계획일 수 있습니다.

숫자의 근거(단가×건수 등)를 한마디 덧붙여 두면 나중에 다시 보기 쉽습니다.

한 장의 계획은 그대로는 오늘의 행동이 되지 않습니다. 연간 목표를 반기, 분기, 월, 주, 일로 차례로 나누어 갑니다.

앞의 가상 회사라면 연간 6,000만 엔을 반기로 나누고 분기와 월로 쪼갠 뒤, 월 목표를 영업일 수로 나누면 일별 기준이 보입니다.

예를 들어 어느 달의 목표가 500만 엔이고 영업일이 20일이면 하루 기준은 25만 엔입니다(이것도 가상의 예입니다).

이렇게 나누면 '오늘은 이만큼 나아가면 된다'는 감각을 모두가 같은 기준으로 가질 수 있습니다.

나누는 작업은 한 번으로 끝나지 않고 실적을 보며 분기마다 다시 짜는 것이라고 생각하면 마음이 가벼워집니다.

위의 목표를 아래로 나눌 때의 배분 방법은 크게 4가지입니다. 첫째는 균등 분할로, 월이나 주에 같은 금액을 나누는 가장 단순한 방법입니다.

둘째는 영업일 분할로, 주말과 회사 휴일을 뺀 영업일 수에 비례시킵니다. 월마다 영업일이 다른 회사라면 균등 분할보다 실제에 가깝습니다.

셋째는 월별 계절 계수로, 성수기는 1.2, 비수기는 0.8처럼 과거 경향과 경험으로 가중치를 둡니다.

넷째는 손으로 고정하는 방법으로, 대형 안건의 납기나 이미 정해진 수주처럼 움직일 수 없는 숫자를 먼저 놓습니다.

어느 것이 옳다고 할 수는 없으며 사업의 성격에 맞게 조합해도 됩니다. 예를 들어 먼저 영업일 분할로 초안을 만들고, 성수기에만 계수를 곱하고, 확정된 안건은 고정하는 식입니다.

나눈 숫자를 아래에서 쌓아 올려 합계하면 위의 목표와 맞지 않는 경우가 많습니다.

가상 회사에서 현장이 예상하는 월별 숫자를 더했더니 5,700만 엔이고, 연간 목표 6,000만 엔에 300만 엔 모자랐다고 합시다.

이 차이를 기계적으로 모두에게 얹어 메우는 것은 피하고 싶습니다. 차이가 났다는 것은 목표가 너무 높거나, 과제가 부족하거나, 예상이 너무 신중하다는 신호이기 때문입니다.

차이를 본 뒤 목표를 고칠지, 중점 과제를 늘릴지, 예상의 근거를 확인할지는 사람이 의논해서 정합니다.

숫자를 맞추는 것이 목적이 아니라 어디에 무리가 있는지 아는 것이 이 작업의 진짜 가치입니다.

일 단위까지 나눈 숫자는 일보의 계획(P)에 실으면 쓰기 쉬워집니다. 아침에 오늘의 목표(예: 매출 기준, 중점 과제를 진행하는 방법)를 P에 쓰고, 하루가 끝날 때 실적 숫자를 넣습니다.

거기서 달성률과 그 달 안에서의 진행 정도(페이스)를 봅니다. 목표에 닿은 날도 닿지 못한 날도 이유를 평가(C)에 짧게 쓰고 내일의 개선(A)으로 이어 갑니다.

숫자를 일보에 매일 두면 월말에 허둥지둥 돌아보지 않고 도중에 궤도를 고칠 수 있습니다. 물론 같은 일은 기존 스프레드시트나 종이 노트로도 할 수 있습니다.

도구보다 중요한 것은 목표와 실적이 매일 같은 곳에서 보인다는 점입니다.

처음부터 모두 갖추려 하면 이어지지 않습니다. 우선 매출 한 가지만 연에서 일까지 나누어 일보에 싣는 것부터 시작합니다.

매출총이익과 인원은 그 흐름에 익숙해진 뒤에 더해도 충분합니다. 점검은 매월 하고, 잘 맞지 않는 나누기 방식은 망설이지 말고 바꿉니다.

계획은 한 번 만들어 지키는 것이 아니라 실적을 보며 고쳐 가는 것입니다.

참고로 연간 계획의 일별 배분과 일보에서의 달성률 표시는 norolu 일보 PDCA에도 기능으로 있지만, 스프레드시트로 같은 표를 만드는 방법도 충분히 있습니다.

회사의 규모와 습관에 맞는 방법을 선택지의 하나로서 비교해 보세요.