Desenvolvimento de subordinados da Geração Z e o relatório diário: um jeito de se relacionar para fazer crescer sem pressionar

A generalização de que “os jovens de hoje” esconde as diferenças individuais e às vezes leva a abordagens fora do alvo.

O que tratamos aqui não é uma teoria categórica de gerações, mas “tendências” que, se tidas em mente no uso do relatório diário, facilitam o relacionamento.

O pressuposto é olhar cada pessoa à sua frente, e a teoria das gerações deve ser usada apenas como uma linha auxiliar.

Quanto maior o intervalo entre a ação e o feedback, mais difícil para a pessoa ligar a que aquilo é uma reação.

Há a avaliação em bloco no fim do mês ou na época de avaliação. Além dela, uma operação que devolve reações frequentes tende a ressoar com muitos jovens.

Por exemplo, acrescentar uma frase ao aprovar o relatório diário.

Ouve-se com frequência que a motivação tende a cair quando se pede só o trabalho sem que se saiba o contexto e o objetivo da instrução.

Compartilhar antes a política de coaching e mostrar onde as ações do dia a dia se conectam pode reduzir a sensação de “estar sendo obrigado”.

Num ambiente em que a pessoa se sente pressionada ou negada, o relatório diário também tende a se inclinar para um “relato seguro”.

Quando há a segurança de que não há problema em escrever dificuldades e erros, o próprio conteúdo do relatório fica franco e os problemas podem ser captados em fase inicial.

Isso não se limita a uma geração específica, mas os membros menos experientes tendem a ser mais influenciados.

Se você usa o relatório diário como lugar de encurralar quem não conseguiu, o que se escreve vai ficando cada vez mais seguro.

Ao contrário, se o usa como lugar de converter juntos as percepções vindas da reflexão (C) na próxima ação (A), o relatório vira uma ferramenta de desenvolvimento.

Um relacionamento que deixa espaço para a pessoa pensar, em vez de dar a resposta, leva ao crescimento no longo prazo.