O gestor entrega primeiro o seu próprio relatório diário: moldar a cultura de relatórios da equipe a partir do topo

Quando a chefia só exige relatórios diários e ela mesma não escreve, os subordinados tendem a se sentir “vigiados”.

Isso porque o relatório diário passa a parecer uma obrigação de reportar, e não uma ferramenta para construir confiança.

O ponto de partida para cultivar uma cultura de relatórios diários é quem cobra mostrar por si mesmo o mesmo hábito.

Só de dizer numa frase “eu também vou entregar o mesmo”, muda com facilidade a impressão.

O relatório deixa de ser uma vigilância de cima para baixo e passa a ser um sistema que todos usam.

Ao contrário, se o único motivo para não escrever for “estou ocupado”, corre-se o risco de os subordinados entenderem que a ocupação deles é tratada com pouco caso.

O gestor também escreve, de forma breve, o plano (P), a execução (D), a avaliação (C) e a melhoria (A) do dia.

Basta mostrar o que a equipe prioriza e onde se usou o tempo hoje.

Em vez de uma lista de tarefas detalhadas, acrescentar o motivo das decisões e o que causou dúvida serve de referência aos subordinados.

Por exemplo, uma frase em que se lê o raciocínio da decisão permite que os subordinados aprendam concretamente como definir prioridades no trabalho.

Por exemplo, “hoje priorizei a consulta de um novato e deixei a conferência do material para amanhã, porque achei que deixá-lo esperando teria mais impacto”.

Mostre, dentro do possível, não só o que deu certo, mas também as decisões erradas e as dúvidas que tem.

Se o gestor não esconde as falhas, os subordinados também passam a escrevê-las com mais facilidade.

A segurança psicológica cresce mais quando quem está acima realmente a mostra do que quando apenas a declara.

O segredo é escrever juntos o fato e o próximo passo.

Por exemplo, “avancei sem confirmar a intenção do pedido e tive de refazer. Da próxima vez, alinho uma vez antes de começar”.

Contudo, evite queixas que citem nomes de pessoas ou uma redação que exponha as falhas dos subordinados, e mantenha sempre a forma de refletir sobre a sua própria decisão.

Ao devolver um comentário ao relatório do subordinado, acrescente uma experiência sua do passado ou algo que percebeu neste relatório.

Transmite-se uma postura de aprender juntos, e não uma orientação de mão única.

Ao conectar isso ao relatório do próprio gestor, o relatório diário vai se tornando um espaço de aprendizado de toda a equipe.

Uma frase como “esta ideia eu também quero seguir” ou “eu também já me confundi nesse ponto” é mais fácil de receber do que uma avaliação ou uma ordem.

Ela pode ser o gancho para o subordinado aprofundar um passo mais o próprio pensamento no próximo relatório.

O gestor é ocupado e, se o relatório diário for uma carga, não continua. Um formato curto basta; mantenha-o todos os dias ou numa frequência definida.

Se você combinar que em dias corridos vale apenas uma lista de tópicos, ele se interrompe menos.

A própria imagem de quem continua é o exemplo mais claro, para a equipe, do valor do relatório diário.

Definir de antemão o horário de escrita ou escrever de uma vez no dia seguinte quando não deu certo — criar regras próprias assim — facilita fixá-lo como hábito.

Não é preciso mirar um relatório diário perfeito desde o início. Comece entregando algumas linhas de plano e apenas uma linha de reflexão.

Depois, se você disser à equipe “decidi escrever também; agradeço se lerem e me derem sua opinião”, fica mais fácil os subordinados reagirem.

Depois de algumas semanas, pergunte aos subordinados se há pontos difíceis de escrever e reveja o formato e a frequência.

Mostrar o próprio gestor como parte interessada na melhoria é o atalho mais direto para organizar o relatório diário de cima para baixo.