Eliminar los informes sin entregar: un diseño operativo en el que el responsable no se desgasta persiguiendo

Si cada día se comprueba persona por persona «¿has entregado el informe?», el tiempo del responsable se derrite solo en insistir.

Un índice de entrega bajo parece un problema de motivación de la persona, pero en realidad es un problema que se resuelve con un sistema.

El punto de partida es dejar de perseguir a mano.

Como cada insistencia tiende a tensar la relación, el criterio es dejar las llamadas individuales como último recurso y confiar la operación normal al sistema.

Si se fija la hora de cierre y se ve en una lista quién no ha entregado, el responsable ya no necesita comprobar uno por uno.

Solo se habla con quienes han pasado la hora de cierre, una vez, a una hora fija.

El responsable se libera de insistir y puede dedicar tiempo a leer el contenido de los informes.

La frase no tiene un tono de reproche y transmite lo fácil que es entregar.

Por ejemplo, «hoy todavía no ha llegado tu informe; basta con lo que puedas escribir en unos minutos». Así se recibe mejor.

Si al entregar no hay ninguna reacción, la gente poco a poco deja de entregar. No hacen falta comentarios largos.

Si se devuelve, aunque sea brevemente, un «lo he visto» o un «esto está bien», la entrega continúa.

El índice de entrega lo determina más la reacción que llega de vuelta que la severidad del cierre.

Si la reacción se devuelve citando una frase concreta del informe, se transmite que se ha leído y eso anima aún más a escribir.

Entregar el informe diario no es una tarea que se cumple, sino un acto que deja la base de la propia evaluación.

Se comparte el sentido de que «el hecho de haber entregado será después un material para una evaluación justa».

Con ello se empieza a entregar de forma voluntaria sin necesidad de insistir.

Si al implantarlo se explica una vez con cuidado la relación con la evaluación y después se recuerda de vez en cuando, el sentido se diluye menos.

La mayoría de los tropiezos son tres: el formato es pesado, la hora de cierre no encaja con la vida y no se recogen los motivos de la falta de entrega.

Si el formato es pesado, se reducen los campos, y si la hora no encaja, se revisa acercándola al flujo de trabajo del terreno.

Hay personas que no consiguen entregar de forma continuada.

En ese caso, preguntar brevemente antes de regañar «¿qué dificultad hay para entregar?» hace ver con frecuencia que la causa está en el sistema.

No dar por hecho que es un problema personal es la premisa de una operación que no depende de insistir.

Se revisa periódicamente si las faltas de entrega se concentran en ciertos días de la semana o franjas horarias, o en las mismas personas.

Si hay sesgo, es la señal para corregir el sistema de esa parte.

Puede que el tiempo que el responsable dedica a insistir disminuya y aumente el tiempo que dedica a leer y responder los informes diarios.

Si es así, sirve como criterio para juzgar que la operación va en buena dirección.